人力资源心理学Word下载.docx

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人际关系学派

梅奥、麦格雷戈

注重人社会性需要，人事管理发展期

第四阶段

20世纪60--70年代

管理科学学派

钱德勒、劳伦斯

采用数学和计算机做决策，促进了人力资源技术现代化

第五阶段

20世纪70年代至今

综合性现代管理

马奇、维克

采用权变观点，由传统人事管理完全转变为人力资源管理

四、人力资源管理新趋势

战略地位提高注重对高素质人才开发更加注重跨文化管理人力资源管理外包

第三节人力资源管理心理学形成与发展

一、传统人事心理学在西方历史及发展

Ø

萌芽阶段（1879年之前）：

亚当.斯密，罗伯特.欧文

孕育阶段（1879-1916）：

冯特，泰勒，莉莲.吉尔布雷斯

成长阶段（1917-1945）：

梅奥

成熟阶段（1946年之后）：

马斯洛，弗鲁姆，赫兹伯格等

二、人事心理学在中国发展

初步引进阶段（20世纪50年代前）基本停滞阶段（20世纪50-70年代）

回复发展阶段（20世纪80年代）稳定成长阶段（20世纪90年代至今）

阶段

代表事件

意义

内容

早期发展阶段

80年代前

陈立《工业心理学概观》

论述了工业心理学和管理心理学基本问题

环境、疲劳、方法、事故、激励、动机等

初步形成阶段

80年代

工业心理学委员会，中国行为科学学会，国外著作

奠定了管理心理学群众基础

管理问题：

领导激励，没涉及人力资源管理内容

迅速发展阶段

80年代后期

选拔领域、领导领域、激励领域研究，设立了人力资源管理专业

促进了我国人力资源管理心理学理论进步和学科发展

选拨人才、提高工作积极性、薪酬制度、激励措施

本土化阶段

现阶段

西方管理理念和思想对东方人适应度？

创建有中国特色管理心理学理论体系

以本土为依托，合理吸收

第四节人力资源管理心理学意义和作用

二、人力资源管理心理学研究作用

1、扩大心理学应用范围，2、增进人力资源管理新知识

3、扩大人力资源管理领域，4、改善人力资源管理

第六节人力资源管理心理学发展展望

二、人力资源管理心理学发展趋势

1、日益重视社会心理和文化对工作和管理影响。

2、倾向于建立综合型管理系统。

3、管理技术手段更为先进。

4、决策技术不断改进。

5、注重人员培训。

第二章工作分析心理

第一节组织设计

一、组织设计概念和目

组织设计:

就是对组织结构和活动进行创构、变革和再设计。

目：

创建灵活性组织，适应环境要求，有效分配组织资源，明确责任，协调关系，有效保证活动开展，最终实现组织目标。

二、组织设计任务

职务分析与设计：

是组织设计最基础工作。

主要有分解目标、确定职务类型和数量，确定任职人员职责和任职条件。

部门划分和层级设计

根据工作性质、内容、职务间联系，将某些职务汇集在¡

°

部门¡

±

这个管理单位内。

各个部门和各项职务又通过规范化制度形成一定层次，或部门按照一定方式组合成更大部门。

组织结构形成

组织设计工作结果通常表现为两份文件：

一是组织结构图；

二是职务说明书。

结构图一般以树形图形式表示；

职位说明书是以文字形式规定某一职位工作内容、职责和职权，与组织中其他部门关系以及该职务担当者必须具备任职条件。

第二节工作分析概述

一、工作分析概念与要素

概念:

工作分析是全面了解、获取与工作有关详细信息过程（岗位职责、任职资格）

要素:

whatwhywhohowwhenwherewhom

二、工作分析作用与原则

作用:

人力资源规划依据、招聘员工标准、考核评价工作标准、确定工资待遇依据、员工培训指导

原则:

目原则、系统原则、岗位原则、协作原则、动态原则

第三节工作分析中常见问题及策略

一、常见心理问题

质疑心理

•不理解，认为没必要

恐惧心理

•忧虑、戒备、恐惧

排斥心理

•推三阻四、消极抵抗

应付心理

•态度不认真，提供信息资料准确性差

二、常见操作问题

1、工作分析目标不明确。

2、缺少必要宣传动员。

3、没有得到高层管理者支持。

4、没有邀请主管人员和工作实施者参与。

5、忽视对相关知识培训。

6、收集数据手段单一。

7、时间仓促，数据缺乏信度和效度。

8、分析结果没有得到有效运用。

三、解决策略

1、明确工作分析目和实际意义。

2、坚持工作分析基本原则。

3、体现以人为本思想。

4、进行一定宣传动员并得到高层支持。

5、对相关人员进行培训。

6、工作流程化，方法多样化。

7、做好计划，对工作人员进行必要监督。

8、分析结果要有效利用。

第三章人员招聘心理

第一节人员招聘心理学基础

一、人格类型差异与职业岗位匹配论

人格类型论

--霍兰德20世纪60年代创立

--劳动者与职业类型表

二、个性差异心理

气质差异

性格差异

能力差异

兴趣差异

三、胜任力理论

胜任力概念

•所有与成功有关心理或行为特征都可以看作是胜任力（知识、技能、社会角色、自我概念、人格特质、动机）

•影响个人达到组织绩效期望个性特征。

胜任力特点

•胜任力与工作任务、绩效相联系

•胜任力是可以学习和发展

•胜任力是可见、可理解

•胜任力具有动态性

第二节人员招聘心理

一、招聘概述

组织通过各种方法和途径获得所需人才过程。

原则：

公开平等择优能级高效

程序：

制定招聘计划，确定招聘渠道，发布招聘信息，收集资料，进行甄选，录用决策，新员工上岗

二、招聘管理者胜任力

•招聘管理者应具备条件

个人素质：

品质、能力、知识面

避免出现心理偏差：

优势心理、自炫心理、定势心理、效应心理、能做到真实职位预视

•招聘管理者应具备胜任力

胜任力：

影响工作业绩个人条件和行为特征

招聘管理者胜任力因素构成：

技术方面、组织方面、人际关系方面、知识方面

第三节人员甄选心理

一、甄选方法

•筛选简历笔试面试心理测试（认知测验、人格测验、职业兴趣测验）

•评价中心（公文筐处理、无领导小组讨论、角色扮演、管理游戏）

二、甄选心理误差

•应聘方：

期望值过高、恐惧心理、自卑心理、从众心理、观望心理、攀比心理

•招聘方：

首因效应、晕轮效应、刻板印象、相似效应、优势心理、自眩心理、像我效应、观望心理、标准缺失

第四节应对策略

一、组织应采取策略

明确招聘目把握岗位需求明确选择标准培训招聘人员遵循基本流程

坚持满意原则尊重潜在员工树立良好形象

二、求职者应采取策略

认清就业形势客观分析自己

第四章人员培训心理

第一节培训概述

一、培训概念

•培训开发是指企业通过各种方式使员工具备完成现在或将来工作所需知识、技能并改变他们工作态度，以改善员工在现有或将来职位上工作业绩，并最终实现企业整体绩效提升一种计划性和连续性活动。

二、培训意义

1、提升企业员工整体水平。

2、企业获取知识途径。

3、企业发展有利支柱。

4、企业适应外界环境变化需要。

5、营造企业文化。

三、培训类型

•职前教育、在职培训、非在职培训

四、培训方法

•个体培训-演示法（课堂教学、远程教学、视听教学）

-传授法（师带徒、行为示范、案例研究、情景模拟、角色扮演）

•团队建设-拓展训练

-行为学习法

第二节培训心理学理论

一、学习理论及其应用

•需要理论

-根据员工需求来设计培训内容和形式

-给员工自主选择权利，选择其所需培训课程

•目标设定理论

-目标是工作激励重要源泉

-目标具有强大凝聚功能

-反馈也是目标功能之一

•强化理论

-经过强化行为趋向于重复发生

-要依据强化对象不同采用不同强化措施

-及时反馈

-正强化比负强化更有效

•社会学习理论

-美国斯坦福大学教授班杜拉构建

-人们可以通过观察他们认为值得信赖且知识渊博人行为进行学习

-注意阶段、保持阶段、再生阶段

•期望理论

-人们行为倾向强度取决于个体对这种行为可能带来结果期望程度以及这种结果对行为者吸引力

-激励力=期望值*效价

•成人学习理论

-美国管理学家汤姆-戈特在《第一次做培训者》一书中，总结了关于成人学习16条原理

二、组织培训原则

目标明确因材施教及时反馈实践操作系统控制

第三节培训设计与实施

一、培训需求分析

•组织分析（战略导向、成员支持、资源获得性）

•任务分析（确定分析岗位、岗位分析、确定培训任务）

•人员分析（基本技能、培训需求、学习动机、学习兴趣）

•需求分析技术（座谈法、问卷法、观察法、职位分解法、任务分解法、错误分析法）

二、培训计划制定

培训目标设定（增长知识、提高技能、转变观念）培训课程设置培训师选择培训场地确定

第四节培训评估

一、培训评估概述

•培训评估是采用一定方式、方法对培训所取得成果进行衡量过程。

培训评估是一个系统地收集有关人力资源培训开发项目描述性和评判性信息过程。

•目：

确定培训项目是否实现了目标，确定此次培训项目优缺点，测量人力资源开发项目投资回报率，总结培训项目总体成果，建立一个数据库来支持管理决策。

•作用：

有利于人力资源开发项目营销和推广，能为决策提供有关培训项目系统信息，有利于改进和优化培训体系，可使培训管理资源得到更广泛推广和共享，可以促进培训管理水平提升

二、培训评估类型

•1、按过程划分——培训前、培训中、培训后评估

•2、按方式划分——非正式评估、正式评估

非正式评估优点：

-不会给受训者造成压力、可真实地反映受训者变化、方便易行

正式评估优点：

-评估结果更有说服力、可以将结果以书面形式表现、可比较核对

•3、按时间划分即时评估、滞后评估

•4、按目划分建设性评估、总结性评估

-建设性评估以提出改进意见为目

-总结性评估对培训项目本身效果做出评价

三、培训评估内容

1、过程评估

•过程评估检查整个培训过程是否存在问题

•过程：

培训需求分析、培训计划制定、培训组织与实施

2、效果评估

•评估效果是指企业和受训者从培训当中获得利益。

-对于企业—绩效提升和经济效益提高

-对于个人—学到新知识和技能，绩效提升以及担任未来更高岗位责任能力。

四、评估方法

柯克帕特里克培训需求模型（1959）

菲利普斯德五层次投资回报率模型（1996）

五、培训评估反馈

反馈必要性

及时，具体，对事不对人

第五章绩效考评心理

第一节绩效管理概述

一、绩效内涵

•定义：

绩效就是员工在一定时间与条件下完成某一任务所取得业绩、成效、效率和效益。

•特征：

多因性（内因、外因），多维性（权重），动态性

二、绩效管理内涵

根据组织要求，把员工个人目标与组织战略结合在一起，并对员工进行指导、考核、评价和支持，使员