企业组织管理Word文档格式.docx

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现在处于什么阶段？

这两个问题的答案对组织将走向何处又有什么作用？

一旦遇到问题，管理人员就会把目光投向市场环境以及未来趋势，似乎只要有一个更加精确的市场预测，企业就有了新的希望。

其实，企业在成长过程中通常要经历若干个阶段，每个阶段都以演进期开始，经过持续、稳定的发展，然后以剧变期结束。

在剧变期，组织中会出现动荡混乱的局面并发生巨大变化。

每一个剧变期是否有效解决问题，决定着企业能否顺利进入下一个成长阶段。

我在研究中发现，组织的发展取决于五个关键因素，即组织的存续时间、组织的规模、演进期、剧变期和行业的增长率。

这些因素相互作用，共同影响着组织的发展。

在上述框架的指导下，我将分别探讨企业发展的五个具体阶段的演进期和剧变期。

每一个演进期表现出的特征就在于为了取得成长而使用的主要管理方式；

而每一剧变期的特征就在于为了保持成长所必须解决的主要管理问题。

第一阶段：

创造在组织诞生期，重点在于创造产品和开拓市场。

带有个人主义色彩的创造性活动对于企业的起步来说至关重要，但随着企业的成长，这些活动又恰恰变成了问题。

这时，企业创始人发现自己承担着很多不愿承担的管理职责，他们渴望像过去那样行事。

于是，领导力危机爆发了，这就拉开了第一场剧变的序幕。

企业必须找到一位既能被创始人接受，又能使整个企业团结一致的强有力的管理者。

第二阶段：

指令指令型领导者化解了领导力危机，企业进入一个持续成长期。

随着组织变得更加多样化和复杂化，指令型管理方法不再适用，一场自主危机引发了第二次剧变。

大部分企业的解决方法是扩大授权。

第三阶段：

授权分权型组织结构的成功应用引发了又一个成长期。

随着拥有自主权的一线管理者各自为政，组织陷入了控制危机。

当高级管理层试图重新控制整个公司时，第三阶段的剧变期就开始了。

出路在于使用某些协调方法。

第四阶段：

协调这一阶段的特点是，使用各种正式的系统来改善协调效果，并由高管们来建立和管理这些新系统。

虽然企业获得了成长，但在直线员工和参谋人员之间，在总部和基层之间，逐渐产生了一种不信任感。

公司设立的许多系统和制度开始产生负面作用，一场官僚危机全面爆发，第四阶段的剧变开始了。

第五阶段：

协作这一阶段强调用员工之间的紧密协作来克服官僚危机。

我曾认为该阶段的剧变期将围绕着“心理饱和”的状态展开，引入一些让员工能定期得到休息、反思和恢复活力的组织结构和制度，后来我对这一观点做了修正，我认为危机在于人们认识到在企业内部找不到刺激增长的解决方案。

在某种意义上，我希望有众多读者认为这个模型清楚而自然地描述了组织的成长过程。

但是经过进一步思考之后，我认为某些读者的这种反应可能是出于后见之明，而非先见之明。

对于曾亲历这样一个发展顺序的经验丰富的管理者来说，现在能够辨别这个发展顺序了。

可是，当初置身于某个演进期或者剧变期的时候，他们又是怎样应对的呢？

他们或许还能回忆起当时对这个问题的了解存在哪些局限——他们可能抵制了某些有利的变化，甚至没能提出建设性的解决方案就感情用事地卷进了大变革。

因此，我在这里要列出一些明确的指导原则，成长型企业的管理者们要把它们牢记在心：

弄清企业处于哪一个发展阶段每家企业及其所属部门都处在不同的发展阶段。

高层管理人员的任务就是要认清这些阶段；

否则，当变化的时机来临时，企业可能全然不知，或者可能实施错误的解决方案。

认清解决方法的适用范围每个剧变期都只有在实施某些特定的解决方案后才能宣告结束，而且这些方案与解决前一个剧变期的问题所使用的方案是不相同的。

认识到解决方案会导致新问题的产生值得管理者注意的是，在企业的一个成长阶段行之有效的管理方法，也许会导致下一个成长阶段的危机。

本文选摘于《商业评论》（ＨａｒｖａｒｄＢｕｉｎｅｓｓＲｅｖｉｅｗ《哈佛商业评论》独家授权）2005年4月刊。

个人与组织共建生态系统

陈春花／文

就像一个人的事业能否做大取决于他的胸怀与视角有多宽阔，组织亦如此。

组织的思维方式不应该只是关注组织自己，而忽略了组织与每一个个体的关系。

企业的组织是一个生命系统，人与组织则构成一个生态系统。

可是，在传统的思维观念中，领导者们习惯眼光朝外，将组织与员工个人割裂开来，以对立甚至对抗、征服的姿态去处理组织与其息息相关的“生态圈”中组织成员的关系，从而变成只见树木不见森林、只顾及组织忽略个体。

当组织忽略个人的作用和价值的时候结果只能是：

组织功能退化，慢慢被其他组织把优秀人才夺走；

即使曾经取得了一定的市场业绩也无法帮助组织继续前进，因为组织在这种情况下失去的是持续发展的根基——对于个体的吸引力。

如果我们剖析组织内在的心理特征，这样的组织往往看重的是自己的“本体”，而忽略时时刻刻都在与个体发生的“关系”；

在乎的只是组织的利益，而不惜以破坏组织的生态环境为代价；

注重短期效益的掠夺式索取，而不注重长期发展内在的支撑体系的建设；

将组织“盈利”的模式建立在想当然的语言概念与思维逻辑之中，因而脱离了对于个体在组织中贡献价值的合理理解和合理尊重。

但是，我们都很清楚组织价值实现的一半在组织所拥有的本身功能，另一半则在于个体所做出的努力和贡献，组织要想获得持续发展的空间与能量，必须重新审视其与个体之间的关系是否是生态环境的关系。

组织的“生态环境”

在传统的观念中，组织的“客户”只是外部的顾客，企业认为只要为这些顾客服务好了就可高枕无忧了。

专业化分工和网络的普及使知识成为经济的主题，我们今天所生活的世界发生了“革命性”的变化，最直接的反映就是，思想、资源、人力等等可以自由流动，信息畅通流动使得很多人为壁垒自然消失，专业化分工让最优秀的合作伙伴组成了最坚不可摧的“产业链”。

组织除了需要关注外部顾客，也需要关注内部顾客，也就是我们今天探讨的组织的个体。

因此，组织在以“客户为导向”的指引下，必须兼顾它的“外部顾客”、“内部顾客”以及经营环境的“变化趋势”。

对于组织来说，如果想发挥自己的核心优势，首先是要以组织具有的“核心能力”为前提的，资源与精力必须投放在最有价值的地方，而组织的“核心能力”正是组织个体能力的一个集中表现，因此，组织要以平等的姿态尊重个体的“核心能力”，能够吸引个体达致共同的目标，让个体与组织共同面对日益复杂的竞争环境。

正是竞争环境的不断变化，人力资本成为竞争优势的来源的时候，聪明的组织牢牢把握住属于自己的“核心能力”，这样的组织知道它真正的“核心能力”的来源是取决于对于核心人才的吸引能力以及留用的能力，所以这些组织都非常注重与所有个体建立密切、长期、牢固、有效的“价值纽带”。

它们呈“网状”分布在组织内部，从不同角度、不同渠道，以不同方式、不同角色影响着组织的生存与发展，我们称之为组织的“生态网络”。

通常意义上，它们由组织的不同个体构成。

在这里，组织作为“主体”位于网络的轴心位置，它以组织的客观环境为实践对象，发挥组织在创造世界、改善环境方面的主观能动性。

人与组织的“关系”

在某种意义上，对于组织来说，选择了什么样的“关系”，就意味着选择了什么样的“生存方式”以及什么样的“生态环境”。

“关系”的背后体现的是组织对自身“品质”的认知。

联想集团的董事会主席柳传志曾经这样描述过联想集团领导者的作用：

“搭舞台、做教练、定方向”。

因为联想集团确定企业与员工之间是演员与舞台的关系，当联想集团成为世界级企业的时候，联想的每一个人也成为了世界级的人才。

我们确信组织与个体确立的“关系”可以代表组织与个体的“价值”，究其根本，“关系”是一种内在的认知，一种长期积累的结果，需要经历不同阶段与背景的考验，并且随着动态的发展而不断发展。

但是很多领导者并不了解这个道理，总是认为一旦进入组织，你就是我的人，没有组织就不会有你个人的成就，没有组织就不会有个人的发展，很多组织甚至指望一次“轰炸”或一次“买断”就建立起一劳永逸的“关系”，在当今这个网络高度发达的社会，这种“关系”几乎不可能实现，同时也是非常错误的。

另外一种情况在今天很普遍，就是“空降兵”在组织内很难成功。

人们从各个角度找寻原因，我的观点是，人与组织不能够形成一个生态系统，也就是说组织提供给这个“空降兵”的组织生态环境太过恶劣，所以“空降兵”无法有所作为。

很多企业对于引进的高层管理者采用“新人新办法，老人老办法”，这是非常错误的，它会恶化组织的生态环境，老员工会想办法让新人没有成就，用以证明老员工的价值比新人的价值还高，结果，不仅新人无法有所作为，老人也会变得更加无为。

因此，人与组织环境没有“关系”不行，有“关系”而不能产生持续而稳定的“价值”，亦没有任何意义。

如何在个体心中留下长久的、一贯的、生命型的品牌形象，价值认同的理念、愿景驱动的领导地位，才是“组织关系营销”的本义。

组织与个体最终构建的是一种价值型（经济价值与思想价值的总和）的关系网络。

它需要我们站在组织长远战略的角度，站在组织可持续发展的角度，重新审视、构建组织与个体“生态环境”的关系。

“系统”地看待组织及其发展，我认为：

个体与组织是一个生态系统，组织与个体实现自身价值，单纯地强调哪一方面都有失偏颇。

个体做得再好，如果组织做得不好，个体的价值是不可能存在的；

组织做得再精细，不形成生态环境从而与个体联系起来，组织也将失去存在的意义及不断创新的动力。

对于组织来说，如果想发挥自己的核心优势，首先是要以组织具有的“核心能力”为前提的，资源与精力必须投放在最