欧博管理如何提升执行力案例.docx
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欧博管理如何提升执行力案例
001如何提升执行力
雄兵公司稽核案例
发布时间：
2011-9-2117:
52:
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该案例效果数据：
1、执行率的变化：
缺料不良攻关动作执行率：
6月份74.4%，7月份82.4%，8月份81.7%，9月份92.6%。
锅煲圈不良攻关动作执行率：
6月份70.8%，7月份91.2%。
机头密封圈攻关动作执行率：
8月份88.2%，9月份96.6%。
2、攻关数据变化：
锅煲圈不良率从6月份的10.67%下降到10月份的5.5%。
机头密封圈不良率从6月份的10%下降到10月份的5%。
3、企业总的数据变化：
订单准交率从6月份前的平均85%上升到10月份的99.5%。
成型机台达成率从6月份的43.86%上升到79.98%。
人均小时产值上升了26.8%。
雄兵公司稽核案例
（一）雄兵公司以天为单位的稽核模式的建立：
1、稽核的日计划。
每晚要做好次日的稽核日计划，主要是针对项目实施的重点、当前存在的主要问题点、上级交办事项、临时指派的工作任务，有目的和针对性的稽核。
对攻关方案或控制卡的稽核，必须明确规定每天对每项动作的检查次数。
比如，“缺料不良攻关”我们是从员工裁料、称料、入库、摆料等动作的规范入手的，相应的我们在攻关期间，每天对这些动作都严格规定了稽核检查的次数：
①每天对“生产前每模胶料必须仔细过秤，重量符合工艺标准方可生产”的动作规定进行两次稽核检查。
②每天对“裁一板，称一条，发现超胶/缺料立即调整”的动作规定进行一次稽核检查。
③每天对“仓管员在胶料入仓前必须进行检查，发现胶料少料或者重量超标，应该拒收并处罚切料员”的动作规定进行两次稽核检查。
④每天对“仓管员在脚镣入仓时发现表现未注明切料时间，应该拒收并处罚切料员”的动作规定进行一次稽核检查。
以下是6月至9月针对三个攻关方案所实施的稽核项次的统计：
2、稽核的日总结
每天稽核早会根据“稽核日计划”，宣布当日稽核任务，检查稽核员是否明了当日的稽核任务以及稽核的方式。
每天稽核晚会根据稽核日志及稽核检查表，检查、总结当日稽核工做的完成情况，对稽核员的工作进行点评，集体交流稽核方法和经验。
每天稽核部门都参与生产协调会，针对重点攻关项目通报稽核检查情况。
3、稽核的日备料
根据攻关方案、员工动作控制卡设计制定稽核控制卡，明确稽核点、稽核方式。
已制定23张稽核控制卡，稽核前的资料准备工作比较到位。
4、稽核的攻关
针对稽核过程中发现的问题，进行案例分析，召开案例分析会，大家商讨解决问题。
如果在稽核中遇到阻碍或对抗，及时反馈给企业高层领导，寻求支持，避免硬碰硬，贯彻领导管人，流程管事的原则，分而治之。
5、对稽核的稽核
欧博项目老师及企业方老板、老总对稽核效果密切关注和纠偏，不使稽核成为形式。
稽核部每天将稽核日志发给欧博老师和企业老总，让领导随时掌握状况，发现异常。
每周通过正式的稽核专题会议，向老师和老总汇报。
6、对稽核的考核
每周根据攻关数据的升降，对稽核员实施奖罚，数据上升奖励稽核员每人10元，下降处罚每名稽核员10元。
（二）稽核效果：
1、执行率的变化：
缺料不良攻关动作执行率：
6月份74.4%，7月份82.4%，8月份81.7%，9月份92.6%。
锅煲圈不良攻关动作执行率：
6月份70.8%，7月份91.2%。
机头密封圈攻关动作执行率：
8月份88.2%，9月份96.6%。
2、攻关数据变化：
锅煲圈不良率从6月份的10.67%下降到10月份的5.5%。
机头密封圈不良率从6月份的10%下降到10月份的5%。
3、企业总的数据变化：
订单准交率从6月份前的平均85%上升到10月份的99.5%。
成型机台达成率从6月份的43.86%上升到79.98%。
人均小时产值上升了26.8%。
（三）点评
单单看“缺料不良攻关”活动的稽核次数1850次这个数据，我们就能明白什么叫反复查、查反复。
1850次的整一个问题，这样高密度的管理还能不解决问题吗？
还能不将人改过来吗?
所以，管理的确是一项笨功夫。
密度才能产生力度，这是雄兵的成功经验。
迪欧家具公司稽核动作分享
发布时间：
2011-9-2117:
52:
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该案例效果数据：
1.月产量上升33%，生产部人均产值上升31%，材料占产值比例下降13.7%；车间返工费用由原来的43571元/月下降至现在27153元/月，下降37.6%。
2.生产部人均工资油墨车间平均每人上涨960元，白坯车间平均每人上涨331元，包装车间平均每人上涨303元。
生产部工资总额占总产量值的比重下降31%。
生产周期由原来的26天缩短为现在平均23.2天，平均缩短2.8天。
3.质量方面来料检验合格率由原来的77.9%上升至现在的94.5%，上升了16.6%个百分点，产品制程一次检验合格率由原来的68.7%上升至现在93.3%。
上升了24.6个百分点，客户投诉下降147次。
4.订单准交率由原来34%上升至89%，提升54个百分点，员工流失率由原来8%下降到2%，下降6个百分点，能取得上面的成绩稽核的检查功不可没。
迪欧家具稽核案例：
迪欧家具公司稽核动作分享
（一）迪欧家具公司稽核动作分享：
1、6月29日召开稽核竞聘会，7月6日1名稽核副主任和3名稽核员到位至今有7名稽核员，开始运作；稽核中心距该报告截止日已运行162天。
2、以会议决议、表单和看板填写为开展稽核工作的切入点，每检查一件事皆要记录在《稽核检查表》上，并要求被稽核人签字确认。
检查什么？
检查的结果都要在稽核记录表上，检查的内容填在问题描述处理结果上。
3、每天晚上19：
00—19：
30召开稽核碰头会（稽核中心随生产部门实行两班倒），每天晚上的碰头会上对稽核员提交的《稽核检查表》进行审核，并进行稽核技巧培训。
4、每天晚上11：
30分前将《稽核日志》发送至欧博，并OA给黄总、生产中心总监、品质部经理及生产经理。
每天稽核的情况，要稽核的内容，被稽核的人，被稽核的内容，被稽核的部门都在左边，稽核结果在右边，出现问题没有合格的写上去，下整改通知书，要求限期整改。
5、每周六下午召开稽核专题会，稽核副主任主持，稽核员进行周工作总结，稽核副主任和欧博管理咨询专家老师进行点评、指导并确定下周的稽核工作重点。
6、每周三早上将上周的稽核战报、案例分析会、周稽核奖罚汇总表张贴于管理变革公告栏（面子处罚：
乐捐项分解张贴于各车间）。
稽核战报就是检查了多少部门，检查了多少次，合格有多少不合格有多少，都有一个比例，然后有一个排名。
一个案例分析的例子：
11月19号，售后服务部接到兰州客户投诉41#小柜侧板、背板相差6个厘，共26套要求退货。
经查，当批次产品在生产流动过程中，木工试装员在第一次试装41#小柜时，发现了问题，并填写了内部联络单交技术部。
但木工试装员并未对技术部更改后的产品进行二次试装。
当此批号产品流入到安包装试装时，安包装试装员再次发现了侧、背板误差的问题，但试装员觉得问题不大未作处理，也未通知品检检验就发货了。
通过案例分析，我们除了进行必要的处罚外，建立了相应的纠正预防机制：
安包装增加拆装产品试装检验表，品检员及试装员签字确认，加强试装员与品检员的横向控制。
木工对返工产品及工艺更改产品必须进行第二次试装，品检员及试装员签字确认，实施横向控制。
7、每周六下达《周稽核任务书》。
《周稽核任务书》体现稽核中心每周每天每人所负责的稽核内容；每个稽核员半月或一个月现场蹲点在固定车间，绑定蹲点车间的重点控制卡，每天反复稽核（蹲点式稽核）。
每一周我们要查什么？
查我们推出的制度。
推出的这些流程的执行情况，以及我们的决议，抓住重点进行抽查稽核，这是一周的重点。
蹲点稽核是迪欧的一个特点，就是我们发现一个疑难问题，就派一个稽核员蹲在这个地方，蹲他一个月，每天反复查它，最后就把问题解决掉了。
这种方式对于品质改善起到了非常大的作用。
8、要求每个稽核员每周收集1-2个稽核案例，稽核副主任从中选取一个比较有代表性的案例，召集相关责任人就案例进行分析，会议由案例收集者（稽核员）主持，老师与副主任把关并就案例进行培训。
就是让稽核员找案例，由稽核员开案例分析会。
9、根据动作控制卡、攻关方案制定稽核控制卡。
稽核控制卡中就是稽核的内容，稽核的方法，稽核的频率，稽核的时间等等严格个规定。
为了查首件检验有没有做，每天上午一次、下午一次、加班一次，8点到12点查一次，2点到5点查一次，分得很细。
10、每周二下午15：
30稽核副主任向总经理汇报上周稽核工作，人的问题交给总经理，由总经理在周管理变革例会上进行点名教育。
11、推行执行力PK方案，将重点控制卡绑定推行主导人，稽核统计执行率并奖（现金）罚（黄旗）；执行率PK日统计表就是检查项达成比较多的进行现金奖励，每天进行执行率的PK，从检查32项，不合格2项，合格率是93.75%到检查14项，不合格为零，合格率达到100%，这个就是每天进行PK的结果。
12、汇总制作每个部门/车间/工序的稽核重点，并张贴在每个部门/车间/工序的工作岗位上，让被稽核人时时刻刻谨记稽核员将会来查我什么，我在迪欧上班我就要做好什么！
（二）效果体现
月产量上升33%，生产部人均产值上升31%，材料占产值比例下降13.7%；车间返工费用由原来的43571元/月下降至现在27153元/月，下降37.6%。
生产部人均工资油墨车间平均每人上涨960元，白坯车间平均每人上涨331元，包装车间平均每人上涨303元。
生产部工资总额占总产量值的比重下降31%。
生产周期由原来的26天缩短为现在平均23.2天，平均缩短2.8天。
质量方面来料检验合格率由原来的77.9%上升至现在的94.5%，上升了16.6%个百分点，产品制程一次检验合格率由原来的68.7%上升至现在93.3%。
上升了24.6个百分点，客户投诉下降147次。
订单准交率由原来34%上升至89%，提升54个百分点，员工流失率由原来8%下降到2%，下降6个百分点，能取得上面的成绩稽核的检查功不可没。
（三）点评
稽核就是反反复复的检查。
在迪欧的案例中，他们还推出了蹲点式稽核的动作，即派一名稽核员对疑难问题点，进行蹲点，一个月之内反反复复的就查这个车间的这个事，迫使这个问题最终得以解决。
从管事的角度而言，这样的管理成本的确很高。
而且，如果所有的问题多靠蹲点稽核来解决，企业也支付不了这么高的成本。
但蹲点稽核为什么在迪欧发挥了很大作用呢？
为什么迪欧并没有产生所有的问题都要靠蹲点式稽核来解决的现象呢?
稽核的本质是改人而不是改事，它是通过事来改人。
人改过来之后，并不是这个人所做的所有事情都要我们如此高密度去检查的。
这就是稽核的奥妙和价值。
从管事的角度说，它是高成本的管理；从管人的角度说，它是低成本的管理。
因为他一旦将人改过来了，人们形成了新的工作习性，就会自动自发的去做你安排的工作。
到了自动自发阶段，不是别人在管他，而是好的习性在控制它，这样的管理成本是很低的。
但为了达到这一步，习性改造过程中，我们就要舍得成本，频繁检查，甚至蹲点检查。
这也体现了做十件事，解决一个问题的欧博精神，体现了一种笨拙精神。
SD公司稽核案例
发布时间：
2011-9-2117:
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SD公司稽核案例
——2010年12月18日
一、SD公司简介
SD有限公司成立于1996年，现有员工830人，主要产品有电脑裁板锯、精密推台锯、自动封边机、多排钻。
二、欧博管理咨询项目组进驻日期：
2009年8月5日，进驻165天。
三、稽核的主要动作：
（一）对仓库整改的稽核
1、仓库的整理整顿是我们在SD公司管理变革的第一仗，成与败直接影响到项目组的权威和后续工作的开展。
为了配合仓库整改，欧博老师带领着刚成立的稽核部每天对仓库整改情况进行检查，并公布检查结果，每周进行奖罚。
2、刚开始进行稽核时，企业方的人非常反感，货仓部的人说：
为什么
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