商务谈判商务谈判技巧Word文档下载推荐.docx

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不过，如果谈判的内容是关于钱的，你提出的壹个可靠的报价就是你的BATNA，那么你的保留价格就大致等于谈判协议的最佳替代方案（BATNA）。

可达成协议的空间（ZOPA）

“可达成协议的空间”（ZoneofPossibleAgreement）是指能够达成壹桩交易的空间。

谈判各方的保留价格决定着可达成协议的空间（ZOPA）的界限，该空间（ZOPA）存于于谈判各方的保留价格限度相互重叠的区域内。

下面是壹个图解说明。

壹位买主决定购买壹座商业仓库的保留价格为$275,000（且且希望越便宜越好）。

卖主决定的保留价格为$250,000（且且希望卖价越高越好）。

因此，可达成协议的空间（ZOPA）就于$250,000到$275,000之间。

如果调换之上数字，即买主决定的保留价格是$250,000，而卖主决定的保留价格是$275,000，那么就没有可达成协议的空间（ZOPA），因为双方同意的价格范围没有相互重叠的区域。

此时，不管谈判人员有多么高超的技巧，也不会达成什么协议，除非出于对其它价值因素的考虑，或者是壹方或双方均改变了自己的保留价格。

最优化值（Optimizingvalue）

理想情况下，谈判能够将所谈交易的总价值最大化。

这个结果的专业术语为“帕累托理想值”（ParetoOptimality）。

某壹交易能被称为帕累托理想值即指：

壹方利益的增长总是不可避免地要导致另壹方利益的减少。

关键术语

明显撤出（Apparentwithdrawal）：

销售或其它谈判中使用的战术，即其中的壹方表示可能会从谈判中退出。

谈判协议最佳替代方案（BestAlternativetoaNegotiatedAgreement）：

BATNA是英文“谈判协议最佳替代方案”的缩略语。

知道了你的BATNA就意味着了解自己的方案，或者于当前的谈判中，如果你没有和对方达成协议，将会发生什么。

例如，壹位咨询专家正于和他的潜于客户针对壹项为期壹个月的咨询服务进行谈判，其谈判协议最佳替代方案（BATNA）可能就是为另外壹位客户于三周内完成市场资料的开发。

欺骗（Bluffing）：

谈判中，壹方表示愿意做或接受某事，但实际上且无此意，这就是欺骗行为。

例如，壹位承租人可能会骗人说除非对他的办公区域进行改良，否则他将不会续签租房合同。

最后期限（Deadlining）：

销售或其它谈判中使用的战术，即其中壹方设定壹个期限，如果另外壹方（或是顾客）于此期限内不能满足某些条件，所承诺的优惠将被取消。

转移注意力/制造假象（Diverting/Feinting）：

将微小的让步说成很大的让步或重要让步，以便将对方的注意力从更为重要的事情上转移开。

顽固的谈判对手（Die-hardBargainers）：

对于这种谈判对手，每壹次谈判均是壹场战斗。

忍耐（Forbearance）：

指面对谈判对手的要求不是马上让步，而是拖延壹下。

壹体化谈判/双赢谈判（IntegrativeNegotiation/Win-winnegotiation）：

俩种谈判类型中的壹种，谈判双方通过合作于其协议中实现双方利益最大化。

长期的商业伙伴和同事之间的合作常常被见作是壹体化谈判。

利益（Interests）：

揭示谈判各方谈判立场的目标。

多方谈判（MultipartyNegotiation）：

指发生于多于俩方间的谈判。

这种谈判和只有俩方的谈判有很大的不同。

尤其指各自影响力较弱的几方于多方谈判中组成联盟。

多阶段交易/未来交易（MultiphaseTransactions/FutureDealings）：

指将要分段展开的谈判，或者是预期于将来要继续参和的谈判。

谈判的前后关系允许谈判各方根据后续表现和连续不断的信息交流进行谈判。

自然联合体（NaturalCoalition）：

指壹组拥有广泛共同利益的商业联盟。

可协商的问题（NegotiableIssues）：

指于谈判中能够进行交易或有较大灵活性的问题。

谈判人员的俩难困境（Negotiator'

sDilemma）：

指谈判人员于对竞争性战略进行平衡时所面对的矛盾。

此时他们要努力辨别何时有利益冲突而需要展开竞争、何时应通过交换信息创造价值，从而使各方共同受益。

参数（Parameters）：

为谈判人员确定了壹个界限，它规定着于谈判中应做出的最高和最低报价。

帕累托理想值（ParetoOptimality）：

于理想情况下，谈判人员将能从壹桩交易中获得最大的价值，这称为获得了“帕累托理想值"

。

当某壹交易处于这样壹种状态，即壹方利益的增长总是不可避免地导致另壹方利益的减少，我们就能够说它处于帕累托理想状态。

成见（PartisanPerception）：

人们根据其内心的偏好或观点感知真实情况的壹种心理学现象。

例如，于壹场棒球比赛中，每个球队均会感觉裁判对他们不公平。

立场（Positions）：

谈判中各方所要达到的目的，换句话说即他们的需求。

吹嘘（Puff）：

当谈判壹方通过夸张提高其位置时，他就是于吹嘘。

保留价格/免谈价格（ReservationPrice/Walk-away）：

于谈判中，壹方所能接受的最低条件或价格。

保留价格壹般均来源于BATNA，可是，它通常和BATNA且不相同。

共享利益（SharedInterest）：

壹体化谈判或双赢谈判战略的壹部分。

这壹战术包括谈判双方共同追求的利益和目标。

单壹问题联盟（Single-issueCoalition）：

壹个团体，其成员可能于其它问题上有不同的主张，可是他们于支持或反对某壹特殊问题上却团结壹致（虽然常常是由于不同的原因）。

战略（Strategy）：

指谈判壹方进行谈判的计划程序，包括谈判人员于谈判中将提供什么和要求什么（付出和回报）等。

战术（Tactics）：

指执行战略的具体方法。

折衷方案（Tradeoff）：

指用壹个问题替代另外壹个。

销售谈判中经常使用这壹战术。

试验气球（TrialBalloon）：

使用可能的方案或假设条件招致壹方（或是顾客）产生不满的壹种战术，于打探对方的立场时经常使用。

变动幅度（WiggleRoom）：

指于壹个提案（不管是关于价格仍是关于时间）中可能存于的灵活性。

如果你没有这个变动幅度，你就应该强调这是你的最佳报价或提议。

成功者的咒语（Winner'

sCurse）：

于壹桩谈判达成交易以后，成功的人会唠唠叨叨，认为于这壹桩交易中能够取得更有利的条款。

零和谈判/分配式谈判（Zero-sumNegotiation/DistributiveNegotiation）：

俩种谈判中的壹种。

谈判各方就某壹协议中的利益分配有争论时会使用这种谈判形式。

例如，当出售壹幢房屋时，双方均想于对方受损的条件下获得最大的利益。

可达成协议的空间（ZOPA）：

ZOPA是“可达成协议的空间”（ZoneofPossibleAgreement）的英文缩写，指能够达成壹桩潜于交易的空间。

谈判各方的保留价格决定着可达成协议的空间的界限，该空间存于于谈判各方保留价格相重叠的区域内。

案例：

你会怎么做？

大搬家

当内森检查电话录音时，他听到了办公室停车场开发商罗恩留下的信息。

罗恩每个星期均向内森的公司承诺为其修建停车场提供优惠条件。

那么这次又是什么优惠呢？

是提供更好的地毯、仍是能够提供更多的停车位置？

罗恩所提供的优惠条件确实不错，可是内森仍不想让他的公司搬家。

他更希望他的公司设于目前城市中心的这个位置。

他们的客户也于附近，而且大多数公司职员也愿意公司设于目前这个位置。

公司租房的契约快到续签的时间了，可是业主要求他们将来支付的房屋租金几乎是当下的三倍。

内森知道其他承租人均不会接受这么高的租金，可是他没有足够的时间处理这个问题。

他也于附近地区找了找，且且找到了壹些租金较便宜的房屋，可是，这些房屋且不能满足内森公司的要求。

幸运的是，业主也不知道这些承租人愿意为继续留下来而支付多高的租金。

内森仍需要寻找什么来帮助他和业主协商壹个更低的价格？

为了留于原地而又避免过高的房屋租金，他仍有什么能够做的？

公司骨干

当艾丽丝开始聘请乔斯时，她知道乔斯会为公司提供所需要的专长和丰富经验，她也知道聘用乔斯的成本会很高。

可是，乔斯的欲望见来有点没有止境了。

乔斯每次要求改善他的待遇时，她均同意了。

可是，乔斯后来又要求更多的东西。

到目前为止，她已经给了他很高的工资且且仍于不断提高，增加了额外的度假时间，且且增加了他于公司里的股份。

当下，乔斯又为他的妻子要求更高级别的工作，且且谈到另外壹家公司要给他提供的优厚待遇。

艾丽丝考虑了壹下能够接替乔斯的候选人名单，那个最接近合格条件的候选人非常渴望得到这份工作，可是，他缺少乔斯那样的经验和威望。

艾丽丝仍是愿意让乔斯于她的公司中工作，可是她对乔斯不断增长的欲望越来越不耐烦。

当乔斯再次提出要求时，她会冒着失去他的风险坚持原则且加以拒绝吗？

或者她仍然会迁就乔斯的最新要求且希望这是他最后的要求？

大宗销售

里克想知道里马唯壹关心的是不是要尽快得到其代理权。

他已经很多次询问过里马，他们公司制定的规章是于商业运营中要避免侮辱他人和受到侮辱，那么为什么里马仍要屈服于光波XX公司（LightwaveInc.）的要求且且重新编写标书呢？

这是他们公司接触的最大的潜于客户，行业内所有人均巴不得挤进这个门槛。

光波XX公司对此心知肚明，它要求里马对标书进行全面的修改。

里克已经多次降低价格，他最后对里马指出：

卖主不可能为他的客户倒贴钱，因为这样就把关系搞颠倒了。

里马向里克保证说：

这个客户的前景很好，他将给我们提供很多工作和商业机会。

里马说：

我们应该充分利用这个机会来表现自己。

里克嘲弄地说：

“于这个价钱上做更多的工作，政府官员就会关闭咱们公司，且且把破产的封条贴于大门上！

”可是，里克知道里马于某种程度上也是正确的。

光波XX公司是壹个非常重要的客户。

仅仅是和它有商业关系就会有助于他们公司于其它重要业务上的进展。

然而，同样很明显的是，如果标书按照对方的条件修改下去，他们公司于这次业务上就会亏本。

里克很是感到骑虎难下。

壹些人喜欢谈判，而另外壹些人则不喜欢谈判。

可是，谈判是生活中必不可少的。

公司的经理常常要集中起来对很多事情进行谈判，从为某人提供壹份工作、到签订壹份商业合同、到讨论绩效评估的条件等等。

通过了解信息资料、知道双方的立场以及事先明确自己的方案，管理者能够做很多工作，从而为他的公司取得最大利益。

于本主题中你将学习如何辨别那些能够帮助你获得谈判成功的信息资料、怎样和谈判对手达到壹体化或双赢结果，以及什么时候应该撤出谈判。

第壹部分：

谈判的俩种类型

谈判基本上有俩种类型：

零和谈判：

于这种谈判中，谈判双方争论的是协议中的利益分配。

这种谈判又称为“分配式”谈判。

壹体化或双赢谈判：

于这种谈判中，谈判各方通过采取合