计划职能的弱化和后果及原因分析doc 5页Word文档格式.docx

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为什么会存在此现象，应采取何种治理对策，这都是在国企建立现代企业制度过程中必须面对的问题。

2对计划职能的认识：

计划的任务、性质和层次

首先，需要理解的是：

什么是计划，为什么说它是重要的？

计划有广义、狭义之分，广义的计划是指制定、执行和检查计划，狭义仅指制定计划。

作为一项职能，多使用广义的概念。

什么是计划？

一句话：

计划是对未来行动的事先安排。

计划工作的任务，可表述为：

一个组织根据自身的能力和所处的环境，制定出组织在一定的时期内的奋斗目标，并通过计划的编制、执行、检查、协调和合理安排组织中各方面的经营和管理活动，优化配置组织的各种资源，取得合理的经济效益和社会效益。

H．孔茨认为，计划工作是一座桥梁，它把我们所处的这岸和要去的彼岸连接起来，以克服这一天堑。

有了这座桥，本来不会发生的事，现在就可能发生了，虽然我们很少能够预知确实的未来，虽然那些超出我们控制的因素可能干扰制定最佳的计划，但是，除非我们按计划，否则就听凭自然了。

计划工作是一种对知识需要的过程，它需要我们有意识地决定行动方针，而我们的决策是以目标、知识和经过深思熟虑的估计为基础的。

现代社会充满竞争，在带来机遇的同时，也带来了风险。

市场经济环境下，机遇与成绩是暂时的，只有危机和竞争才是永恒的——这是企业生存和发展不变的规律。

这也是与计划经济

时代的最大差异。

计划工作的一个基本任务就是谋求组织的生存，其次是发展，是在充分利用机遇的同时，使风险降到最低阶段。

计划工作的性质可从五方面概括：

（1）对目的和目标的贡献。

每一个计划及其所有支持性计划，应该有助于实现组织的目的和目标，因为组织是为了通过有意识的合作，来完成群体的目的而生存的，脱离了这一点的计划是毫无意义的。

（2）优先地位。

计划工作相对于其它管理职能处于首位，正如前文所指的那样。

（3）普遍性。

虽然各种计划的特征、作用不同，但计划工作是全体主管人员的一项职能，上到总经理，下到第一线的基层管理人员，都要制定计划。

这是主管人员的权力，也是一项责任，不然就不是真正的、合格的主管人员了。

（4）计划的效率。

衡量一个计划的效率，就是看这个计划对组织的目的和目标的贡献，如果计划按合理的代价实现目标，这样的计划是有效率的

（5）计划的创造性。

计划工作总是针对需要解决的新问题和可能发生的新变化、新机会而作出的，计划的过程总是一个创造性的管理过程。

对计划的深入认识还要基于系统的观点。

计划作为一项管理职能，本身构成组织工作的一个子系统。

计划种类是多样化的，如果我们按表现形式分，可将其分为使命、目标、战略、政策、规则、程序、规划、预算等各种形式。

按层次分又可在战略下分长、中、短期计划，各种执行、支持计划、作业计划等不同层次。

为后面讨论需要，先介绍如下：

（1）使命：

组织的使命表明组织是干什么的，应该干什么，组织使命与组织目的可以不加分别。

一个组织的使命，可包括组织哲学和组织宗旨；

其中，组织哲学为组织将要经营其业务的方式规定出价值观、信念和指导原则，而宗旨决定组织正在执行或打算执行的活动以及现在或期望的组织类型。

IBM前董事长T．华森（T.J.Watson）在论述组织哲学的重要性时说：

“我的论点是，首先，我坚信任何组织为了生存并获得成功，必须树立一套正确的信念，作为它们一切方针和行动的前提；

其次，我相信一个公司成功的最主要因素是其成员忠诚地坚持那些概念，最后，我认为如果一个组织在不断变动的世界中遇到挑战，它必须在整个寿命期内随时准备变革它的一切，唯有信念却永远不变。

”在此基础上，华森阐述了IBM的哲学：

“首先尊重个人，这虽是一个简单的概念，但在我们公司，它却占去了管理者的大部分时间，我们在这方面所作的努力超过了其它任何方面；

其次我们希望在世界上的所有公司中，给予顾客最好的服务；

再次一个组织应该树立一个信念，即所有的工作都能以卓越的方式去完成”。

在华森表述上述组织哲学三个基本信念的20年后，该公司董事长F．卡利（F.Cary）说：

“我们的工艺、组织、市场、经营和制造技术已经发生了若干次变化，并且还会继续发生变化，但是在所有这些变化中，这3条基本信念依然如故，它是我们顺利航行的指路明灯。

”对于组织的宗旨，尤其是企业组织的宗旨，有人认为，最直接的唯一的表述是“创造顾客”。

我们来看看一些大公司是如何表述的：

索尼公司的宗旨------“索尼是开拓者，永远向着那未知的世界开拓”；

杜邦的宗旨------“通过化学的方法生产更好的产品”。

（2）目标：

在组织的使命下面，是组织的目标，它包括一定时期的目标或各项具体目标。

这里所说的目标，是指活动所针对的最终目标，它们不仅代表计划的终点，而且也代表组织、人事、领导和控制等职能所要达到的最终目标。

目标是在组织的宗旨指导下提出的，具体规定了组织及其各个部门的经营管理活动在一定时期要达到的具体成果。

目标的确定，不但本身是一个严密的计划过程，而且构成组织计划的全部计划的基础，组织的目标，又可分为长期目标和中、短期各种目标。

长期目标规定着组织执行其使命时所预期的成果，如果一个组织要成功地实现它的使命，就必须取得这些成果。

中、短期目标是执行性目标，其时限常在一年以内，是管理者用来实现组织的长期目标的。

短期目标应来自对长期目标的深入评价，这种评价应按照各目标的轻重缓急顺序进行。

顺序一旦确定，即能建立短期目标，以实现长期目标，长期目标和短期目标所起的作用都是指明组织实现其使命的方向。

（3）战略：

战略是为实现组织长期目标所选择的发展方向，所确定的行动方针，以及资源分配方针和资源分配方案的一个总纲。

战略的目的是通过一系列的主要目标和政策，去决定和传达指望成为什么企业的情景，战略不是要具体地说明一个组织如何实现目标，因为说明这一切是许多主要的和辅助的计划任务，战略是要指明方向，重点是资源分配的优先次序。

（4）政策：

政策是组织在决策时或处理问题时用来指导和沟通思想与行动方针的文字规定，政策是指这样的范围，即制定决策，保证该决策和目标保持一致，并有助于目标的实现。

一个组织内部，政策种类是很多的，如鼓励员工提合理化建议的政策，严格遵守高标准的商业道德政策。

这里要注意的是，既然政策是指导决策的，那么政策必须允许对某些事情有酌情处理的自由，否则政策就成为规则了，这是对政策的误解。

（5）程序、规则、规划、说明等概念的阐述，这里不再进一步的展开，它们都是属于一个组织的计划范畴。

计划在每一层次又可按职能细分。

如：

生产计划、财务计划、人力资源计划、销售计划、成本计划等，这些职能计划又可按时间长短进一步细分，最终成为一个计划网络和体系。

3、计划职能的弱化和后果：

对计划职能的进一步认识

有人说，计划的范畴何必弄得上面那样宽，让人摸不到边际，执行、操作起来也有困难。

计划，应主要理解为各种短期计划，其它是次要的。

也有人说，计划的职能不见得如此重要，很多工作没有计划，或不按计划执行，不也一样做了？

在企业组织的计划管理过程中，经常遇到这些意识问题，这不奇怪。

因为这些观点，有现实的根源，我国的大部分企业，尤其是国有过程系统企业，在计划的执行与制定方面，是存在问题的，国企的员工沉浸在的这种计划的弱化环境中，年复一年，对计划的漠视已不是个别的现象，“计划计划，桌上画画，墙上挂挂，情况变化，便成空话”，在这里计划工作沦落为一种摆设，更有甚者，还有“猪八戒踩西瓜皮，滑到哪里算哪里”的现象。

这些现实中存在的问题，已经在人们的观念中根深蒂固，从这一职能的侧面也反映出国企改革的艰巨性。

计划职能的弱化给企业组织带来的后果是严重的：

（1）使组织的发展缺乏明确目标，没有目标的引导，在市场经济环境下难以及时调整，尤其是战略调整以应对市场挑战，组织的发展必然迷茫不前。

（2）使个人目标难以和组织整体协调，对个人的目标难以引导，组织缺乏动力产生机制；

从而影响组织士气，影响组织凝聚力。

（3）使管理的其它职能难以得到有效开展，计划职能贯穿于管理的全部过程，处于优先地位，由于其弱化，必然导致其它管理智能的弱化，进而导致管理的失效。

（4）在国有企业改革中，以集团公司形式出现的企业组织，会造成不同管理层次、不同法人实体之间的矛盾和利益的冲突，并且难以协调，最终会导致非经济性的行政干预出现。

4、计划职能弱化的原因分析

企业组织计划职能弱化，在国有企业中有很大的普遍性，分析其产生的原因，主要可归结如下几个方面：

（1）体制问题。

国有企业管理的落后体制的背后是经济体制的约束，在计划经济时期，企业的计划来自行政指令，本身缺乏计划的权利和责任，造成组织目标与市场脱节，正因为如此，我国把经济体制改革的重点放在国企改革上。

（2）观念问题。

这一点已在上面提到，在产品经济时代，企业主导需求；

在物质生产高度丰富的知识经济时代，企业创造需求、创造文化和观念。

企业的角色发生了根本转变，从而影响到管理的观念变化，如意识不到，必然导致观念的落后。

（3）管理知识的缺乏和管理技能的限制。

管理现代化的一个重要内容，是管理人员的专业化，这实际上是对管理知识的需求，不注重管理职能的专业化，主管人员如果意识不到管理过程中计划的重要性、首位性，不注重知识的提升和管理技能的积累提高，不懂计划的原理、方法程序和内容，必然造成对计划职能的轻视。

（4）对目标细化与计划制定的轻视。

企业在计划制定过程中，往往混淆了计划的层次性，尤其是企业集团形式的企业组织上，子公司在对整体战略计划、年度计划上，认识不足，不注重计划的细化，从而造成这一层次计划职能的弱化，而这一层次恰恰是战略计划、年度计划细化、实施的最主要层次，从而造成计划的执行度差，不符实际，情况严重的会使计划失效。

（5）管理创新手段的缺乏，造成管理的僵化。

（6）其它管理职能的弱化，造成对计划职能的影响，管理作为组织活动的一个系统，按职能又可划分不同的职能子系统，相互影响和制约，其它管理职能的弱化，反过来又影响到计划职能。

5、加强计划职能的对策分析

如果我们在工作中，觉察到：

（1）缺乏计划指导（或没有计划）；

（2）计划过于简单；

（3）计划偏离实际太大；

（4）员工对计划表现漠视。

完成完不成，完成多少一个样，（5）中层管理人员之间工作效率降低，情绪低落，等等。

这些都是计划职能弱化的信号，要引起主管人员的警惕，要及时分析毛病出在哪里。

上面分析了计划职能的内容和弱化产生的主要原因，如何加强企业组织的计划职能，防止弱化？

笔者结合长期在企业集团从事管理的实践，认为应从如下几个方面出发：

（1）加强人力资源开发，促使管理者观念的转变和素质的提高。

通过培训教育，使企业组织的职工，尤其是各级管理者向管理专业化靠拢，注重知识提升和管理技能的积累提高，不断转变观念，提升管理素质，勇于创新，使管理专业化、科学化。

加快国有企业的转轨改制。

（2）走改革、改制、改组之路。

通过开展加强管理的“三改一加强”的活动，依照《公司法》，把国有企业改造成以产权关系为主导的市场经济主体，理顺法人治理结构，为企业的管理开展创造良好环境和条件。

（3）把系统科学引入管理的过程。

企业作为