企业现状分析报告文档格式.docx
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针对中小型企业，营销渠道的局限性大大的限制了企业的发展，其原因二：
第一，大量的销售量来源于老板的关系；
第二，以关系营销为主，专业市场流通为辅，仅仅局限于当前两种渠道。
总而言之，虽市场增量需求大量存在，但行业内诸多企业并存，当企业在分享整个市场需求时，单个企业所分得的市场并不乐观，加之行业内竞争剧烈，中小型企业在缺乏规模竞争力、品牌竞争力的情况下，步履维艰，难以生存和发展。
2.本企业现状分析
2.1.SWOT分析
S：
（Strengths优势：
企业本身所具有的而别人不具备的优点）：
从当前企业现状以及其他同行业状况来看，本企业目前还未形成自己的优势；
其原因在于：
第一，企业无清晰的组织结构，整个公司组织结构混乱，形成以老板为中心的射线式管理梯级，没有明确的各部门和部门职责；
第二，行业内产品千篇一律；
第三，战略管理层人员缺乏，在应对激烈的市场竞争时缺乏科学的战略指导。
W：
（Weakness劣势：
企业本身所存在的问题）：
就公司目前状况，诸多劣势影响并阻碍企业的发展，具体劣势如下：
1）组织结构不明确，无完整的组织结构体制，部门职权模糊；
2）缺乏一套完整的规范的企业管理制度、科学的管理方法，其原因在于组织结构的不明确；
3）企业无愿景，无使命，企业文化建设欠缺；
4）管理跨度大，多为集权式领导，未发挥中层管理的作用；
5）整个企业类似于资本主义萌芽时期的作坊，缺乏科学的管理系统；
6）无功能性的科学的战略指导，企业未来发展不明确；
7）对员工建议、反响以及其他信息沟通的反应速度较慢，无法较快、较准的解决员工当前需求，这是造成员工流失的主要原因；
以上劣势将直接影响员工忠诚度，使员工看不到企业和自身的发展前景。
8）既定制度规则根深蒂固，新的制度员工难以接受；
9）车间员工多为农民工，对企业文化及制度的不理解和不认同；
10）车间员工始终停留于马斯洛需要层次的最底层，对企业发展不在乎，而更多的是关心自己的工资；
11）人力资本存量缺乏，对技术员工的依赖性过强，若遇到员工流失，整个企业将面临生产运营瘫痪；
12）生产过程中分工模糊，团队协作欠缺；
13）销售渠道单一，流通性不强，营销多依赖于关系；
14）无品牌效益，市场对品牌的认可度较低；
15）产品无核心竞争力，缺乏USP（UniqueSellingPoints独特卖点），本企业所提供的大部分属于组装服务，而自己独立生产的产品所占比例并不大；
16）销售量跟不上生产量，即：
销售量＜生产量，造成人员闲置，人资浪费及营运成本增加；
17）企业是否具备一定规模工程的招投标资质，是否有能力承接特大型工程。
综上所述：
本企业当前面临的主要问题是无完整的组织结构，缺乏科学的管理方式和战略性指导意见，员工满意度低，销售渠道限制及销量问题。
O（Opportunities机遇：
企业所面临的一切有利于企业发展的机遇）：
1）基础设施建设必将带来新的增量需求，但在众多企业激烈竞争中，本企业是否有能力在竞争中获胜；
2）老客户的关系维持以及关联营销；
以上是当前所有同行业企业都面临的机遇，因此，虽机遇存在，但竞争相当激烈。
T（Threats挑战：
企业所面临的一切外部不利因素）：
1）行业竞争激烈；
2）所有企业产品相似，客户无法区分产品的USP和核心技术；
3）关系营销中的关系危机，所在关系网中的需求饱和；
4）关联营销中，新客户对产品、服务等的怀疑心理；
5）知名品牌，知名企业把大部分市场占有，而剩下为数不多的市场被众多中小型企业分享；
6）客户对产品的要求不断提高，条件更加苛刻；
7）原材料、生产成本、人力成本的增加。
综上：
通过SWOT分析，可以清晰的看到本企业所面临的一系列问题。
而当前需要做的是建立完善的组织结构，明确各部门职权，探索战略性指导意见，明确公司未来发展方向；
重视员工沟通及员工参与度，寻求产品的新卖点，拓宽销售渠道等等。
2.2.波特五力模型分析
图一：
波特五力模型
行业内竞争者现有的竞争能力
潜在的新进入者
替代品的替代能力
供应商的议价能力
客户的议价能力
供应商的议价能力：
供应商主要通过提高投入要素价格与降低单位价值质量的方式影响企业的盈利能力和产品竞争力；
即：
供应商在源头上对企业进行影响。
当供应商提供的投入要素的价值占企业产品总成本的比重较大，对企业产品的生产至关重要或严重影响其产品质量，那么，供应商的能力将大大增加。
就企业现状而言，目前，属于自主生产的部分占整个企业成品的比重相当小，更多的是依赖供应商；
仅小型配电箱（柜）体由自己生产，大型箱（柜）体仍然依靠供应商；
由此，企业的生产成本提高，盈利能力大大降低并和很大程度上受供应商控制盒影响，而这也直接的赋予了供应商强大的议价能力；
企业的生产成本被供应商掌控；
若与供应商关系发生变化，那么企业的生产运营将面临危机，整个企业的运作也步履维艰。
客户的议价能力：
客户主要通过压价和提高对产品/服务的要求，来影响企业的盈利能力。
当行业产品针对的客户数量并不多，但单个客户需求量大，行业内竞争强烈时，购买者的议价能力大大提高；
此外，行业产品标准化，客户可同时选择多家企业购买，并且购买者有能力进行后向一体化而企业却无法实行前向一体化，即：
客大欺主。
当前行业内中小企业群立，品牌企业占据绝大部分市场，行业内所有企业向市场提供大量的产品，购买者的选择也随之增多；
再加之建材机电电器行业的目标市场主要是市政电力，地产、商业、采矿、隧道、工业；
客户主要是以企业（单位）客户为主，正符合了产品供应企业数量庞大，客户选择多，客户数量少，单个客户需求量大的特点；
这便大大增加了客户的议价能力，也必将导致企业盈利能力的下降。
潜在的新进入者：
新进入者的竞争主要是新进者带来的新技术和新资源。
从整个行业也来看，除大型企业、财团、政府等有足够的资金支持的进入者能够与现有企业分享市场份额外，其他个人或新进入者很难在现有的市场中分得市场份额。
行业准入度被行业现有企业拉高。
替代品的替代能力：
就现有市场而言，除去全智能电气控制系统外，还未出现行业替代品。
但是，在全智能化还未完全普及的情况下，智能化最终将是该行业中非智能化产品的升级换代产品；
而当前企业内并没有研发团队，从企业的长期发展战略来看，技术研发至关重要。
行业内现有企业间的竞争：
正如SWOT分析中对外部不利因素分析，行业内企业群起并立，有限的市场被瓜分殆尽，中小企业所占份额极小且缺乏竞争能力。
就本企业而言，在产品无核心竞争力的情况下难以获取利润最大化。
竞争中也很难占据有利地位或分享部分市场利益。
2.3.生产可能性边界（Production-PossibilityFrontier.PPF）
生产可能性边界最初是用于研究国家政府如何分配有限的资源，后逐渐运用于企业资源配置及生产规划。
简而言之，将此理论用于生产企业中时，可对企业生产及产品结构进行合理配置。
图二：
生产可能性边际曲线
曲线AD范围内表示企业资源及生产能力，假设：
X、Y为企业生产的两种不同产品，则：
在F、C两个点上，哪一个所产生的利益最大，企业则选择该点作为产品结构划分的基准点。
在企业生产过程中，如果出现生产结果在Q（AD范围内），即说明企业资源没有得到有效的利用，还有足够的资源进行生产；
反之，当处于P点时（曲线AD之外），企业则无足够的资源和生产能力生产出P点处的产品。
就当前企业内部生产结构而言，目前更多的倾向于订单生产能力，对于标准化批量化的产品缺乏战略性部署，原因在于现有的经营模式倾向于订单化生产；
以终端家庭为消费单位的家用小型配电箱的市场开发程度并不高，占有率低。
而对于小型企业来说，我们不应该见利小而不为，只要有利可图，我们就应该尽量抢险占据市场。
2.4.员工激励——马斯洛需求层次定理
图三马斯洛需求层次定理
生理需求：
包括衣、食、住、行等人类基本的生存物质条件，而当前社会能满足该物质条件的只有员工工资，因此，处于该层次的员工几乎完全关心自己的工资水平是否能满足当前需求；
安全需求：
包括工作环境安全，财产安全，道德及工作职位的保障；
当第一需求满足时，员工需求逐渐向更高层次转移，这时，员工对工资的关注度下降，而更多的关注生命、财产以及道德、职业的安全性；
社交需求：
在满足其基本生存和安全保障时，对于友情、社会关系等需求更强烈；
尊重需求：
受他人尊重并尊重他人的需求；
自我实现：
指实现个人理想、抱负，发挥个人的能力到最大程度，达到自我实现并得到公认，实现自我的职业生涯目标。
根据企业现有情况，87%以上员工为一线生产工人，基本上处于文化水平低，思想观念落后，经济条件不富有状态，在当前通货膨胀，货币贬值的市场经济体制下，一线员工更关心工资水平与实时物价的关系以及工资水平与家庭开支的平衡；
因此，员工需求仍处于最低层次，更多的激励力度只能来源于工资，这必将使企业生产经营成本上升。
同时，在企业文化缺失的状态下，员工对企业并没有集体感、归属感和认同心理，对企业的发展并不关心。
3．管理系统及管理理念
3.1.管理系统（ManagementSystem）
管理系统是由管理者与管理对象组成的并由管理者负责控制的一个整体。
管理系统的整体是由多个相对独立的不同部分组成，因此，管理系统因具体对象不同而千差万别，根据管理的职能或管理机构的部门设置来划分。
管理工作者如果看不到整体中的各个组成部分就看不清楚整体的结构和格局，就会造成认识上的模糊，从而在工作上分不清主次。
同时任何管理系统都是变化发展着的，而且任何变化和发展都会表现为管理的具体任务和管理目标的实现条件的变化。
从企业现状来看，没有一个明确的管理系统，职能部门的模糊导致管理系统的无法建立；
多数管理层身兼数职，形成权责模糊，工作重心无法确定，工作进度缓慢，在众多混杂的工作中很难权衡孰重孰轻。
这种情形虽节约了一定量的企业成本，但是从长期的战略角度而论，这种一人兼多职的模式必定阻碍企业的发展，原因在于对工作一心多用，无法将本职工作做精做好，同时也没更多的精力把兼任的工作做到完美，即：
将一个人的力量分摊到两个职位上，每个职位所得必将减半。
此外，一个企业的管理系统并不是照搬其他成功企业的模式就可以成功，完美可以选择性的吸收与本企业现状相符合的一些有效的管理模式，但切记不能按部就班，反形而上学的错误。
而一个真正有效的管理系统是在本企业中发展、建立起来的，必须是不脱离企业现状而建立的，同时，根据企业现状的发展和改变，管理系统也随之变化发展，以适合当前企业的发展及管理要求。
3.2.管理理念（ManagementConcept）
顾名思
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