人才梯队建设、任职资格体系、岗位素质模型--经典案例实操分享文档格式.doc
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基于此背景,公司精心策划、建立了人才梯队建设体系,主要有以下四个特点:
一、成功运用战略分解、素质模型等方法,将新战略转换成实际可行的人力资源计划。
二、运用360度测评等手法,发掘了一批优秀的中高层后备人才,并测评出人员能力短
板。
三、创新运用轮岗、行动学习法、动态学习法等多种培养方式,将人才培养由理论落实
到实践中。
四、开发和沉淀了一系列符合公司业务需要的课程体系(如制造、营销体系),可在集
团内部推广。
人才梯队建设体系的搭建和实施,帮助公司发掘了一批内部有潜质的后备人才,培养了未来的管理者和核心专业人员,为公司SLIM522战略的实现提供了强有力的智力支撑。
正文
一、背景阐述:
某集团电磁炉公司自02年成立,是中国电磁炉市场最早的开拓者,也是中国目前最具规模、最具实力的电磁炉生产厂家,公司产品市场占有率、销售量、销售额连续七年排名全国首位,发展势头迅猛。
07年实现销量887万台,销售额18.9亿,营利超过1.1亿,2008年实现销量1200万台,销售额23亿,营利超过1.2亿。
08年底,公司制定未来5年发展的“SLIM522战略”,目标是2013年再造一个电磁炉公司。
战略的实现离不开人力资源的支持。
而公司08年向新事业输出大量人才后,人才断层已开始显现。
如何改变公司人才不足的现状,为未来发展储备核心人才?
人力资源如何支持522战略的顺利达成?
选拔和培养后备人才成为当务之急。
基于此,公司建立了人才梯队建设体系。
二、应用理念:
1、360度测评(360DegreeAssessment):
指通过员工上级、同级、下级、自己全方位各角度来评估个人的能力,常与素质模型一起使用。
2、评价中心技术(AssessmentCenter):
是以情境性评价方法为主的多种测评形式的总称。
3、Л型人才:
指至少拥有两种专业技能,又懂得领导、管理知识的高级复合型人才。
4、体验式轮岗(JobRotation):
指短期到另一岗位体验学习,学习完毕后回原岗位工作的一种轮岗方式。
5、行动学习法(ActionLearning):
指透过行动实践学习,即学习者通过对实际工作中的问题、任务、项目等进行处理,打破学习与工作的边界。
6、动态学习法(DynamicLearning):
以结果为导向的学习法,在企业各种实际进行的大小会议中进行,打破学习与工作的边界,是企业培训、学习与发展的趋势。
三、总体思路:
人才梯队建设体系首先从公司的战略出发,分析员工所需能力,从而推导出员工素质模型,然后根据素质模型搭建人才选拔和培养计划。
总体思路如下:
界定公司战略,明确经营举措
人力
需求
分析员工所需能力,建立素质模型
供给
人才培养计划
第一梯队培养计划
360度素质测评
第二梯队培养计划
第三梯队培养计划
四、实践举措
4.1界定公司战略,明确经营举措
建立战略导向的人力资源体系的第一步就是界定公司战略。
电磁炉公司08年底确定了公司未来5年的战略——“SLIM522战略”。
“SLIM”明确了公司的竞争优势:
S(Speed):
快速反应;
L(LowCost):
降低成本;
I(Innovation):
革新;
M(Mind):
革新意识。
“522”明确了公司的经营目标:
实现SLIM522战略的短中长期策略如下:
短期策略(1年内):
抢占份额,拉开差距。
中期策略(2-3年):
清理杂牌,扩大规模。
长期策略(3-5年):
取代煤气灶,成为必需品。
4.2分析员工所需能力,建立素质模型
对公司经营策略进行分解,可得出组织所需能力,结合集团的胜任力模型,可得出员工素质模型:
客户导向、系统思考、协同共享、变革创新、卓越运营、团队领导。
素质模型将作为是人才选拔和培养的重要依据。
4.3启动522人才梯队建设项目
如何使员工都具备以上素质,从而高效实现战略?
公司启动了522人才梯队建设项目。
目的:
发掘公司内部有潜质的高层、中层、基层后备人才;
培养公司未来的管理者和核心专业人员。
原则:
内部培养为主,外部招募为辅。
4.3.1进行人员素质测评和选拔
测评依据:
员工素质模型
测评维度:
客户导向、开拓创新、系统思考、卓越运营、团队领导、协同共享
测评方式:
360度测评,发放问卷给被测者上级、下级、平级。
下属参评人数3~6人;
上级1~2名;
平级为价值链上下游客户,3~5人。
测评目的:
进行公司人才盘点,了解公司总体人员素质的长短板、各梯队人才素质的强弱项,为人才培养提供依据。
测评输出:
u各梯队人员素质比较
从上图可以看出,各梯队总体均在卓越运营和团队领导维度得分较低,其中第一梯队在开拓创新方面得分偏低,第二、第三梯队在系统思考方面得分偏低。
这将是人才培养的重点。
u各梯队优秀与中等素质比较
选取年度绩效A和C的员工进行素质能力比较,可得出引起绩效不同的能力差距点。
如对第一梯队中绩效A和C的素质进行比较,可发现两者绩效差一点主要在卓越运营和团队领导两维度,这两点将是第一梯队培养的重点。
u个人素质测评报告
每个参与测评者将得到360度测评报告,报告中含参评者各素质得分、在总体人员中的排名情况,表现最好/最需要改进的行为等。
个人报告对制定个性化、有针对性的培养方案有帮助。
4.3.2制定和实施人才培养计划
第一梯队:
卓越中层班
(1)培养目标
培养对象:
公司现有管理和技术中层40人。
培养目标:
挖掘和培养10名以上高级经理后备人才。
(2)课程设计
(3)特色课程
u体验式轮岗
随着规模的扩张和三个新项目的壮大,公司急需“Л型”人才——掌握多种专业技能,又懂得领导、管理知识的高级复合型人才,由于长期分工专业化的原因,此类人才非常短缺。
在公司内部,如何培养“Л型”人才?
轮岗是一种快速有效的方式。
于公司而言,可促进部门沟通和换位思考,发掘、培养、激励和保留人才;
于个人而言,可增加其他专业技能,培养技术和管理通才等。
但为保障企业正常运作,通常认为大范围轮岗将带来管理混乱,因而轮岗常在小范围内推行。
据公司人事资料显示,08年轮岗的管理人员比例为8%,且多为公司或部门要求而非个人主动提出。
如何在不影响组织运作的情况下,运用轮岗这一形式来培养更多“Л型”人才?
公司采用“体验式轮岗”方式,指学习者在短期内到另一岗位体验学习,通过亲身在该岗位的实际演练,增加其他岗位技能,学习完毕后回原岗位工作。
中层体验式轮岗以小组形式开展(一组3-5人),帮助中层人才了解其他业务运作流程和节点,减少不同职能间的沟通不畅,能站在更高角度看待公司,也有助于理解公司战略。
【举例】制造轮岗(为期1天)
第二梯队:
管理、技术精英班
M2/P2选拔出的优秀员工45人。
20名管理中层,20名技术中层。
(2)精英招募
招募口号:
522精英班,电磁炉的钢七连、电磁炉的老A
(3)课程设计
管理精英班和技术精英班各分成六期主题进行。
下为管理精英班课程为例框架。
(4)特色课程:
u项目工作坊
为帮助精英了解公司运作和增加跨部门沟通,特开设项目工作坊。
公司选取了5个跨部门的管理难题作为项目主题:
新产品开发流程优化、新产品策划体系建立、物流改善、工人管理提升、客户服务质量的提升。
由公司总经理、制造总监、研发总监等分别担任项目顾问。
项目顾问负责在项目启动和实施过程中带领项目成员解决问题、并评估小组组员表现。
项目为期3个月,分启动、实施、总结三大阶段。
项目
&
【举例】精英班市场策划项目实践
步骤一:
明确项目实践目的(责任人:
项目顾问)
建立市场导向意识、掌握营销基本知识、掌握产品策划基本流程、方法和工具
步骤二:
提供项目指导(责任人:
指定阅读书目:
科特勒《营销管理》《消费者行为学》《定位》《产品创新》
顾问授课:
营销理论基础、消费者行为研究与调研方法、市场竞争策略制定
案例学习研讨:
成功策划案例学习研讨
步骤三:
进行项目实践(责任人:
项目成员)
个人报告:
竞品拆机分析报告,做对比分析;
输出:
《竞品拆机分析报告》
团队项目一:
电磁炉消费者趋势调研;
策划方案书并小组课题汇报
团队项目二:
制订炊具产品进攻苏泊尔的策略;
策略方案书并小组课题汇报
第三梯队:
研发、制造、品质基础班
P1选拔出的研发、制造、品质类员工各30人。
60名精通两门以上专业技术的人才。
三个班的课程分为两部分,一是岗位应知应会课程,二是技术岗位体验式轮岗(五门选两门),如研发基础班课程为:
研发应知应会课程+学员自选两个岗位轮换。
u应知应会课程:
(3)特色课程:
u技术岗位体验式轮岗:
分为注塑成型、钣金工艺、结构设计、电控设计、产品评价五大技术专题轮岗,要求每一个基础班学员完成2个以上轮岗计划。
【举例】注塑成型体验式轮岗学习路径:
5、成果总结:
5.1、建立了战略导向的人才梯队建设体系。
运用策略分解、素质模型建立等方法,清晰判断出战略对员工的潜在要求,将新战略转化成实际可行的人力资源计划。
5.2、量化分析出公司人员素质的强弱项。
使用360度测评对人员素质进行全面盘点,得出整体人员素质长短板、各梯队人才的强弱项、个人素质报告,为人才培养提供有力依据。
5.3、系统选拔和培养了45名中层后备人才、40名高层后备人才。
通过精英班的360度测评和述职、笔试等环节,从第一梯队中选拔40人列入高层后备人才培养计划,从第二梯队中选拔出45名优秀人才列入中层后备培养计划,接受为期