海底捞创业计划书Word下载.docx

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提高市场占有率，扩大消费者认知率，改变消费者对其以往错误的观念（服务好，但味道一般）。

同时提升企业品牌形象，努力成为中国第一流的餐饮管理集团；

成为中国火锅第一品牌。

这些都是海底捞n益扩大不得不面对的问题。

2009年经济危机将席卷内陆地区，面对如此巨大的危机，餐饮业该何去何从，火锅业也必须做好准备迎接挑战。

为此本案从营销的角度为海底捞、为西安餐饮业、为市场经济的勃兴出谋划策。

第一部分：

合作背景第二部分：

海底捞品牌分析第三部分：

合作方式及现实意义第四部分：

公司概况

合作背景

一、经济局势：

2008年，国际国内资本市场严重缩水，时至今日，严峻的国际金融形式业已波及国计民生，从房地产行业的大幅度萎缩到股市的低迷，中国正面临着建国以来最严峻的经济考验。

1.2007年美国发生次贷危机，由欧洲、

口本开始波及全球金融界，美方联合欧盟各国募集资金以期将危机范围控制在金融行业，不至扩散至整个产业链，部分银行在此次危机中的信用缺失，导致美国7000亿注资计划失败；

2.美国次贷危机的发生，引发全球金融海啸。

由欧洲、日本开始波及全球的金融危机，导

致各国国民收入下降，消费支出锐减；

3.欧美各国的银行国有化成为保证银行信誉度、提高国民信心最后一根稻草，欧美经济正

面临着最严峻的金融形势；

4.基于中国的二元经济体系，胡锦涛此次访美明确中国金融政策：

在

经济上支持欧美各国

的金融举措；

5.中国国内经济面临建国以来最严峻的考验，国内金融体系急于摆脱

机给国内经济带来的冲击，采取3项重大经济举措：

A.对外从经济上全力支持欧美各国摆脱金融危机

B.对内扩大内需，政策调控资金流向，以求在最短时间内改善现有的二元化经济体系C.在一段时间内使用调控政策扶持房地产行业；

6.世界范围内的经济危机引发全球裁员潮（中新网11月20日电：

人力资源和社会保障部

部长尹蔚民今口在新闻发布会上表示，截至三季度末，城镇登记失业率为4.0%;

中新网11月20日电人力资源和社会保障部副部长张小建今日在新闻发布会上表示，今年

年底到明年中国失业率肯定要比现在有所增长）；

7.随着失业潮的到來，餐饮业目标人群基数会降低；

8.基于国际、国内金融形式的日益吃紧和收入的不稳定，将在很大程度上影响饭丿占客流量。

结论：

2009年，国际经济形势将会持续走低，国内各行业普遍面临不景气的市场局势，投资拉动将成为09年拉动经济的主要抓手，随着国家系列项目的启动，产业链的作用力将逐步显性。

餐饮市场总体走势不容乐观,在外就餐人数会大大减少。

二、西安市火锅业趋势：

1.2008年底由于政府调控措施有力，加上欧美政府不断推出的金融救市政策，国际经济形势对国内产业体系影响有限，内陆地区的经济波动不大,西安火锅业波动尚未有明显变化；

数据结论：

西安火锅业目标人群关注度尚未出现大幅度波动，目前国内

目标客户群相对稳定

数据来源：

创典数据分析组网络数据挖掘

2.西安本地小吃资源丰富，并且火锅品种繁多，顾客的可选择范围宽泛、自主消费性强，在以往的销售统计中，西安地区的其它小吃和火锅店将在一定程度上分流海底捞目标人群；

3.海底捞在西安的市场占有率不高，相对于小肥羊市场认知度低；

4.西安小型麻辣烫店口益增多，其价格低的优势分流很大一部分消费者。

篇二：

海底捞创业历程和管理智慧

1994年，还是四川拖拉机厂电焊工的张勇在家乡简阳支起了4张桌子，利用业余时间卖起了麻辣烫。

14年过去，海底捞在全国6个省市开了30多家店，张勇成了6,000多名员工的董事长。

张勇认为，人是海底捞的生意基石。

客人的需求五花八门，单是用流程和制度培训出来的服务员最多能达到及格的水平。

制度与流程对保证产品和服务质量的作用毋庸置疑，但同时也压抑了人性，因为它们忽视了员工最有价值的部位一一大脑。

让雇员严格遵守制度和流程，等于只雇了他的双手。

大脑在什么情况下才有创造力？

心理学家的研究证明，当人用心的时候,大脑的创造力最强。

于是，服务员都能像自己一样用心就变成张勇的基本经营理念。

怎么才能让员工把海底捞当成家?

答案很简单：

把员工当成家里人。

海底捞的员工住的都是正规住宅，有空调和暖气，可以免费上网，步行20分钟到工作地点。

不仅如此，海底捞还雇人给员工宿舍打扫卫生,换洗被单。

海底捞在四川简阳建了海底捞寄宿学校，为员工解决子女的教育问题。

海底捞还想到了员工的父母，优秀员工的一部分奖金，每月由公司直接寄给在家乡的父母。

要让员工的大脑起作用，除了让他们把心放在工作上，还必须给他们权力。

200万元以下的财务权都交给了各级经理，而海底捞的服务员都有免单权。

不论什么原因，只要员工认为有必要，都可以给客人免费送一些菜,其至免掉一餐的费用。

聪明的管理者能让员工的大脑为他工作，当员工不仅仅是机械地执行上级的命令，他就是一个管理者了。

按照这个定义，海底捞是一个由6,000名管理者组成的公司。

人是群居动物，天生追求公平。

海底捞知道，要让员工感到幸福，不仅要提供好的物质待遇，还要让人感觉公平。

海底捞不仅让这些处在社会底层的员工得到了尊严，还给了他们希望。

海底捞的儿乎所有高管都是服务员出身，这些大孩子般的年轻人，独立管理着儿百名员工，每年创造儿千万营业额。

没有管理才能的员工，通过任劳任怨的苦干也可以得到认可，普通员工如果做到功勋员工，工资收入只比店长差一点。

海底捞把培养合格员工的工作称为〃造人〃。

张勇将造人视为海底捞发展战略的基石。

海底捞对每个店长的考核，只有两个指标，一是客人的满意度，二是员工的工作积极性，同时要求每个店按照实际需要的110%配备员工，为扩张提供人员保障。

海底捞这种以人为本、稳扎稳打的发展战略值得不少中国企业借鉴。

在过去两年里，海底捞火锅已经成为餐饮界的一个热点现象，吸引了众多媒体的关注。

北大光华管理学院两位教授对海底捞进行了一年多的深入研究，英至派人〃卧底当服务员〃，总结出海底捞的管理经验。

中国的企业,有很大一部分属于劳动密集型的中小企业，员工工时长、工作累、报酬低。

劳资矛盾突出，经常为人诟病。

本篇中国特稿却告诉我们，即使在火锅这样技术含量不高的行业，一样可以创造出令人羡慕的高昂士气、充满激情的员工团队和出色的业绩。

北京是中国的政治文化中心，北京人又喜欢火锅，因此除了有传统的涮羊肉，各种地方风格的火锅也儿乎都能在京城找到，重庆麻辣、内蒙肥牛、贵州酸鱼、

港式海鲜。

。

竞争激烈，消费者笑，火锅店老板愁。

很多火锅店在北京活不过三年。

2004年2月，一家名不见经传的四川火锅店也进京凑热闹来了。

起初，他就像所有新店一样根本没有引起业界的注意，人们对不知死活的新进入者已经司空见惯。

可没过多久，同行们发现这家火锅店的门外，三伏天既然有食客排长队！

要知道，北京的三伏天，温度经常高达30多度。

这是火锅生意最淡的季节，很多火锅店这时要么提供别的菜式，要么让部分员工回家歇着。

可是这家店居然还要〃翻台〃，这不能不说是一个奇迹。

这个其解的缔造者就是海底捞。

海底捞是何方神仙，竟有如此能耐?

他靠什么招数赢得"

见多识广〃的首都火锅爱好者的青睐？

问那些三伏天在门外排队的食客，你们为什么喜欢海底捞？

〃这里的服务很〃变态〃。

在这里等着有人给擦皮鞋、修指甲，还提供水果拼盘和饮料，还能上网、打扑克、下象棋，全都免费啊！

〃

〃这里跟别的餐厅不一样：

吃火锅眼镜容易有雾气，他们给你绒布，头发长的女生，就给你猴筋套，还是粉色的;

手机放在桌上，吃火锅容易脏,还给你专门包手机的塑料套。

〃我第二次去服务员就能叫出我的名字，第三次去就知道我喜欢吃什么。

服务员看出我感冒了，竟然悄悄跑去给我买药。

感觉像在家里一样。

OOOOOO

仅凭这些，就能在北京站住脚?

开餐馆的人都说，开一间店容易，开二家店难，开三间店不死才算有本事。

有人满心疑惑，有人等着看戏。

很快海底捞第二间店开业了，同样火爆，第三间店、第四间店。

短短四年、海底捞一口气在北京开出了11间店，而且没有一间加盟店。

俗话说，外行看热闹，内行看门道。

2006年，百胜中国公司将年会聚餐放在海底捞北京牡丹园丿占，并说这顿饭的目的是"

参观和学习〃。

百胜是世界餐饮巨头，旗下的肯徳基和必胜客开遍全球，而当时海底捞总共不过20家店，海底捞的创始人张勇说：

〃这简直是大象向蚂蚁学习〃。

次口，在百胜中国年会上，张勇应邀就〃如何激发员工工作热情〃做演讲时，被这些〃大象学生〃追问了整整三个小时。

这些都吸引了我们的研究兴趣。

在过去的一年里，我们对海底捞各个级别的管理人员进行了深入访谈，列席该公司的管理例会，安排研究助理进店当了一个星期的服务员，亲身感受海底捞的管理和企业文化，核实一些关键问题。

我们还拿了北京另外儿家餐饮进行参照研究，以此发掘海底捞的独特的管理智慧。

用心创造差异化

1994年，还是四川拖拉机厂电焊工的张勇在家乡简阳支起了四张桌子，利用业余时间卖起了麻辣烫。

〃我不会装修、不会炒料，店址选在了街的背面，刚

开始连毛肚是什么都不知道，想要生存下去只能态度好些，别人要什么快。

点，有什么不满意多陪笑脸。

刚开张时，不知道窍门，经常出错，为了让顾客满意，送的比卖的还多。

〃张勇回忆道，〃结果大家都说我的东西不好吃，却又都愿意过来。

〃半年下来，一毛钱一串的麻辣烫让张勇赚了一万块钱。

这家麻辣烫就是海底捞的前身。

〃客人吃得开心，就会夸你味道好，但要是觉得你态度冷淡，就会说很难吃啊。

〃从做麻辣烫起，张勇就意识到，做餐饮，服务是取胜的关键。

麻辣烫变成正式的火锅店之后，生意因为与众不同的服务很快红起來。

1999年的一天，张勇的火锅店来了一位西安人，觉得味道很好，吃完后对张勇说：

"

到西安开一家吧，西安人爱吃火锅的很多。

〃张勇就这样开了第二家店，海底捞从此走出四川。

14年过去，海底捞在全国6个省开了30多家店，拥有6000多名员工。

张勇从麻辣烫和第一个火锅店的经营中悟出，火锅生意不同于其它生意，在这里每个客人都是半个大厨，不仅自己配调料，还亲自根据自己的口味煮各种食品，因此吃火锅的客人需要更多的服务。

此外，由于四川火锅浓重的麻辣刺激，吃到最后绝大多数客人实际上已经分不出不同火锅丿占的口味。

因此，在地点、价钱和环境相似的情况下，服务好坏是食客是否回头的最重要因素。

管理真是一门实践的艺术，没读过大学，没受过任何管理教育的张勇，在根本不知道竞争差异化是何物时，竟在偏僻的四川简阳创造出自己的服务差异化战略，而且把这个战略成功灌输到所有一线员工。

怎么才能让顾客体会到差异?

就是要超出客人的期望，让人们在海底捞享受在其它火锅店宇受不到的服务。

要做到这点不能仅靠标准化的服务，更要根据每个客人的喜好提供创造性的个性服务。

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