项目范围管理软件项目研发.ppt

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1项目范围管理项目范围管理主讲人：

张千福2012.07订单项目全流程客户初级接触售前埋单售前收单活动时间客户了解资料提供拜访安排产品案例介绍客户问题了解确定申报方向协助项目申报项目功能演示业务需求总体方案建议详细方案交流招标文件准备投标实施报价确定合同细节确认合同签定信息收集合作意见确定公关活动公关活动公关活动提前开工项目启动系统设计系统开发集成需求分析系统测试公关活动项目运维培训运维运行问题反馈项目运维交接建立项目申报运维团队建立上线试运行系统初验系统正式运行系统终验项目结项项目实施售前售前公关活动系统运维售后售后培训目标培训对象即将走向项目管理岗位的技术人员、项目经理助理培训目标建立项目范围管理的概念，掌握项目范围管理作用、方法和相关工具，为成功项目管理奠定扎实基础。

学习项目范围的定义及特点学习如何定义项目范围学习了解工作分解结构，并练习使用学习如何核实范围和控制范围培训时间3小时，90分钟休息一次提纲1项目范目范围管理概述管理概述2收集需求收集需求3定定义范范围4创建工作分解建工作分解结构构5核核实范范围6控制控制范范围7习题练习项目范围管理概述项目范围管理概述1.项目范围和项目范围管理项目范围和项目范围管理项目范围和项目范围管理项目范围和项目范围管理01项目范围管理的作用项目范围管理的作用项目范围管理的作用项目范围管理的作用02项目范围管理的主要工作项目范围管理的主要工作项目范围管理的主要工作项目范围管理的主要工作03项目范围管理计划项目范围管理计划项目范围管理计划项目范围管理计划04项目范围项目范围（ProjectScope）是指为了成功地实现项目目标所必须完成的、全部并且最少的工作。

在项目的环境中，“范围”这一术语有两种含义：

产品范围productscope客户对项目最终某项产品、服务或成果所期望具有的特性和功能的总和。

以产品需求作为衡量标准。

项目范围workscope为交付具有规定特性与功能的产品、服务或成果而必须完成的全部工作的总和。

以项目管理计划是否完成作为衡量标准。

产品范围的完成情况是参照客户的要求来衡量的，而项目范围的完成情况则是参照计划来检验的。

项目范围最终是以产品范围为基础确定的，产品范围对产品要求的深度和广度决定了项目工作范围的深度和广度。

项目范围和项目范围管理项目范围和项目范围管理项目范围和项目范围管理项目范围和项目范围管理01项目范围管理的内涵：

指项目的“产品范围”和项目的“工作范围”，二者的集成是保障项目目标的实现。

项目范围管理（项目范围管理（ProjectScopeManagement）包括确保项目做且只做成功完成项目所需的全部工作的各过程。

管理项目范围主要在于定义和控制哪些工作应包括在项目内，哪些不应包括在项目内。

包括确保项目能够按要求的范围完成所涉及的所有过程，实质上是一种功能管理。

定义表明了PMI的政策，PMI提倡：

“不做额外的工作（noextra），不要镀金（nogold-plating）”。

项目范围管理作用：

项目范围管理作用：

（1）为项目实施提供产出物和工作范围的框架。

（2）项目范围是确定项目费用、时间和资源计划的前提条件和基准，提高费用、时间、人力和其他资源估算的准确性。

（3）确定进度测量和控制的基准，为项目实施的有效控制提供依据和标准。

（4）明确项目责任，对项目承担者进行考核和评价。

（5）为项目的管理终结和最终成果交付提供清单。

项目范围管理是项目能否成功的决定性因素，项目经理在与客户及在组织内界定项目范围时，还必须同时确定项目的假设、限制条件以及排除事项，也就是通常所说的“是什么，不是什么”的问题。

项目范围管理的具体作用如下：

项目范围管理的作用项目范围管理的作用项目范围管理的作用项目范围管理的作用02项目范围管理的各个过程，包括：

收集需求收集需求为实现项目目标而定义并记录干系人的需求的过程，及将满足客户需求和预期的项目或产品的特征及功能确定并记录的过程。

定义范围定义范围制定项目和产品详细描述的过程。

即制定项目范围管理计划：

如何确定核实范围和控制项目范围以及如何建立和制作工作分解结构所必需的过程。

创建工作分解结构创建工作分解结构将项目可交付成果和项目工作分解为较小的、更易于管理的组成部分的过程。

核实范围核实范围正式验收项目已完成的可交付成果的过程。

控制范围控制范围监督项目和产品的范围状态、管理范围基准变更的过程。

项目范围管理的主要工作项目范围管理的主要工作项目范围管理的主要工作项目范围管理的主要工作03提纲1项目范目范围管理概述管理概述2收集需求收集需求3定定义范范围4创建工作分解建工作分解结构构5核核实范范围6控制控制范范围7习题练习项目范围管理计划，项目范围管理计划，描述项目范围如何进行管理，项目范围怎样变化才能与项目要求相一致等问题。

包括一个对项目范围预期的稳定而进行的评估（比如：

怎样变化、变化频率如何及变化了多少），以及对变化范围怎样确定，变化应归为哪一类（当产品特征仍在被详细描述的时候，做到这点特别困难，但绝对必要）等问题的清楚描述。

简言之，是规划、定义、确认、管理和控制项目范围的一种计划文件。

如何编制详细项目范围说明书如何根据详细项目范围说明书制定项目工作分解结构确认和验收项目产出物和项目可交付物的过程和方法控制项目范围变更的过程和方法等项目范围管理计划项目范围管理计划项目范围管理计划项目范围管理计划04收集需求收集需求2.收集需求收集需求收集需求收集需求收集需求收集需求01收集需求过程的输入收集需求过程的输入收集需求过程的输入收集需求过程的输入02收集需求过程的工具与技术收集需求过程的工具与技术收集需求过程的工具与技术收集需求过程的工具与技术03收集需求过程的输出收集需求过程的输出收集需求过程的输出收集需求过程的输出04收集需求收集需求是为实现项目目标而定义并记录干系人的需求的过程。

是分析客户基于某些方面的变化而对项目产品所产生的特定需求。

需求是指发起人、客户和其他干系人的已量化且记录下来的需要与期望。

需求是工作分解结构的基础。

成本、进度和质量规划也都要在这些需求的基础上进行。

项目一旦开始，就应该足够详细地探明、分析和记录这些需求，以便日后进行度量。

收集需求旨在定义和管理客户期望。

需求开发始于对项目章程和干系人登记册中相关信息的分析。

许多组织把需求分为项目需求和产品需求。

项目需求包括商业需求、项目管理需求、交付需求等。

产品需求则包括技术需求、安全需求、性能需求等。

客户需求主要源于以下几点：

市场需求竞争需求技术需求法律需求收集需求收集需求收集需求收集需求收集需求收集需求01项目章程为满足客户、赞助人及其他利益相关者的要求、愿望与期望而提出的要求经营需要、高层项目说明或本项目对应的产品说明项目目的或项目的理由委派的项目经理与权限级别总体里程碑进度表利益相关者的影响职能组织及其参与组织环境与外部假设和制约因素说明项目合理性的经营实例，包括投资收益率总体预算项目干系人登记册，是用于标识那些可以提供项目和产品需求信息的项目干系人。

项目干系人登记册，是用于标识那些可以提供项目和产品需求信息的项目干系人。

收集需求过程的输入收集需求过程的输入收集需求过程的输入收集需求过程的输入02项目干系人项目干系人又称为项目相关利益者，是指积极参与项目、或其利益会受到项目执行或完成情况影响的个人或组织。

项目干系人对项目的目的和结果施加影响。

项目管理团队必须识别项目干系人，确定他们的需求和期望，尽最大可能地管理与需求相关的影响，以获得项目的成功。

个人面谈法。

个人面谈法。

作为一种正式或非正式的方法，通过直接与主要干系人谈话的方式来获取项目的相关信息，他有助于项目团队所需项目可交付成果的特征、功能的识别和确定。

个人面谈法还有利于控制问题的次序，使信息沟通具有直接性可靠性，并更具针对性。

收集需求过程的工具与技术收集需求过程的工具与技术收集需求过程的工具与技术收集需求过程的工具与技术03焦点小组访谈法。

焦点小组访谈法。

又称小组座谈法，就是采用小型座谈会的形式，由一个经过训练的主持人以一种无结构、自然的形式与一个小组的具有代表性的消费者或客户交谈，从而获得对有关问题的深入了解。

引导式研讨会。

引导式研讨会。

是以项目干系人为基础的，进行项目方案信息收集和决策的一项关键技术，引导式研讨会提供了一个使得项目干系人彼此充分了解和信任的机会。

在引导式研讨会上，与会的项目干系人通过各抒己见、互动交流，最终达成共识，提出问题的解决方案。

名义群体法。

名义群体法。

是指在决策过程中对群体成员的讨论或人际沟通加以限制，但群体成员是独立思考的。

象召开传统会议一样，群体成员都出席会议，但群体成员首先进行个体决策。

头脑风暴法德尔菲法让专家以匿名群众的身份参与问题的解决，有专门的工作小组通过信函的方式进行交流，避免大家面对面讨论带来消极的影响。

原型法原型法是指在获取一组基本的需求定义后，利用高级软件工具可视化的开发环境，快速地建立一个目标系统的最初版本，并把它交给用户试用、补充和修改，再进行新的版本开发。

反复进行这个过程，直到得出系统的“精确解”，即用户满意为止。

项目干系人需求文件，项目干系人需求文件，是描述不同的项目干系人其个体需求与项目产品特性相匹配情况的文档。

项目干系人需求可能始于一个比较抽象化的概念，随着项目的深化逐步细化，将会越来越具体。

项目干系人需求文件可以包括以下内容：

干系人需要解决的问题和可以利用的机会；采用需求列表或模型方式表示的功能化的干系人需求；干系人的一些非功能化的干系人需求，如，服务的水平、成果、保障措施等；干系人的质量要求；干系人需求对项目组织原则及商业规则所产生的影响；干系人需求对组织内部其他领域的一些影响，如销售部门和技术部门等；干系人需求对组织外部其他领域所产生的影响，如同行业组织或相关行业组织；干系人的培训需求；其他一些需求假设和限制因素。

收集需求过程的输出收集需求过程的输出收集需求过程的输出收集需求过程的输出04需求管理计划需求管理计划需求管理计划是一份描述在整个项目中，如何分析、记载和管理客户需求的文档。

需求管理计划包括单不限于下述内容：

如何计划、跟踪和报告客户需求收集的各项活动；如何进行客户需求收集的配置管理活动；如何确定客户需求收集的优先次序和级别；如何在需求矩阵中捕获干系人的需求属性。

需求跟踪矩阵需求跟踪矩阵需求跟踪矩阵是贯穿项目生命周期的、动态的、实时跟踪干系人需求的一种方法。

该方法的目的是保证干系人需求文件中列示的需求能够在项目结束时得以实现，并保证项目干系人的每项需求都能通过与业务或项目的链接产生价值。

此外，需求跟踪矩阵也是管理产品范围变化的一种方法。

定义范围定义范围3.定义定义定义定义范围范围范围范围01定义范围定义范围定义范围定义范围的意义的意义的意义的意义02定义范围定义范围定义范围定义范围的依据的依据的依据的依据03定义范围定义范围定义范围定义范围的工具和技术的工具和技术的工具和技术的工具和技术04定义范围定义范围定义范围定义范围的输出的输出的输出的输出项目范围说明书项目范围说明书项目范围说明书项目范围说明书05定义范围定义范围是以项目的实施动机为基础，是制定项目和产品详细描述的过程。

详细项目范围说明书的编制，对项目成功至关重要。

应该根据项目启动过程中记载的主要可交付成果、假设条件和制约因素，来编制项目范围说明书。

在规划过程中，由于对项目有了更多的了解，所以应该更具体地定义与描述项目范围。

应该分析现有风险、假设条件和制约因素的完整性，并在必要时补充其他的风险、假设条件和制约因素。

定义范围定义范围定义范围定义范围01提纲1项目范目范围管理概述管理概述2收集需求收集需求3定定义范范围4创建工作分解建工作分解结构构5核核实范范围6控制控制范范围7习题练习定义范围的目的：

定义范围的目的：

提高对项目成本估算，项目工期和项目资源需求估算的准确性；为项目的绩效度量和控制确定一个基准；便于明确和分配项目任务与责任。

定义定义定义定义范围范围范围范围的意义的意义的意义的意义02在制定项目章程及后续的项目文件时，任何一类用于影响项目成功的资源均