《员工胜任能力体系建设》内部培训Word格式.doc

《员工胜任能力体系建设》内部培训Word格式.doc

《《员工胜任能力体系建设》内部培训Word格式.doc》由会员分享，可在线阅读，更多相关《《员工胜任能力体系建设》内部培训Word格式.doc（12页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。

七、我们的情况

1、联想公司“员工胜任能力体系”项目建设进展状况

2、我们的目标、计划

3、“商务咨询”序列

4、评估方法及后续

一、经营目标和战略相统一的“能力体系”

经营结果/目标

企业关键能力

人才战略：

吸引、保留、激励

人员要求

人员

评估

能力体系发展

能力体系的发展

建立和发展企业内部员工的胜任能力体系，其最终目的是为了支持企业的经营发展需要。

经营目标的达成是企业的最终目的之一。

企业内规划的任何行动都应该支持这样的目的。

在企业内部建立和发展胜任能力体系是为了帮助企业找到合适的人员来完成其经营目标，与此同时，内部人员也得到个人相关的能力发展和培养。

人员的能力支持企业的经营，企业的经营要求人员不断成长。

两者相辅相成，不断更新。

而企业的经营发展目标，无论是短期的还是长期的目标，始终是企业内部进行人员能力体系发展的指导原则。

因此，在发展胜任能力体系时，我们首先要了解整个企业的中长期经营目标和经营策略。

从企业规划的这些目标和经营策略中，我们可以分析整个企业的关键竞争优势，即：

企业在哪些方面的核心竞争能力最终能够支持企业的市场地位。

企业的关键能力必须靠内部的人员来达到，这就是企业对内部人员的整体要求：

什么样的人员是能够在企业内生存和发展的，并且能够支持企业的生存和发展的。

在企业经营发展目标指导下的对人员的整体要求是建立人员胜任能力体系的基础。

将这些基础能力扩展成为以行为方式来描述的胜任能力模型就形成了对人员要求的能力体系。

我们根据这些胜任能力模型的具体内容对人员的能力进行评估，找出人员现有能力与所要求的能力之间的差距，进行有针对性的规划、发展、招聘和激励留用，形成具有企业阶段性特色的人员发展方案。

联想集团新定位的中长期经营目标是“高科技、服务、国际化的联想”。

在这样的总体战略指导下，联想在业务方向、业务结构、组织结构、工作流程、企业文化等各方面都进行不断地调整。

在此过程中，如何建立以胜任能力体系为核心的人才选拔、激励、储备和培养的人力资源管理体系成为联想关注的重点。

举例而言，为实现向“服务的联想”战略转型，联想需要加大在服务业务方面的投入，并提高自身在服务方面的竞争力。

为了达到这样的目标，我们需要寻找和培养有相应能力的人才。

这些人才应该具备为客户提供特殊解决方案的知识才能，以及为客户服务的态度和行为。

我们将这些能力要求进行进一步的细化，形成联想在新的经营模式下对人员的具体要求。

然后根据人员要求再找出现有人员在能力方面与要求的差距，针对具体情况进行奖励和发展，最终形成人员能力发展体系。

二、胜任能力体系的特征与分类

1、“为什么需要胜任能力？

”

我们在制定企业的经营战略目标时，最容易想到的就是关于财务方面的指标。

例如，在3-5年内我们需要创造多少销售额，多少利润率，多少投资回报率等等。

这些财务方面的指标都必须通过企业内部的人员来达到：

通过他们的行动，以及他们的种种努力行为，最终才能达成企业的经营结果。

我们必须找到对经营结果最有帮助的行为和能力，以及了解如何去培养这样的能力。

我们需要建立的能力发展体系就是围绕这样的能力，进行有计划的发展。

以胜任能力为核心的能力发展体系是有针对性的体系。

它首先明确对经营起到重要作用的胜任能力有哪些，并将它们分解成为具体的可以培养的行为特征。

因此，胜任能力体系的战略作用是：

Ø

推进企业核心能力的构建和进行组织变革、建立欲求文化的有效推进器

建立一套标杆参照体系，以帮助企业选拔、培养、激励那些能为企业核心竞争优势构建做出贡献的员工

使员工明白他们的做事方法与他们的做事内容同样重要

鼓励针对个人的技能增长进行激励，而非单对岗位

便于企业内部人员的横向调动和发展

进行人力盘点，明晰目前能力储备与未来要求之间的差距

建立能力发展阶梯

集中优势资源用于企业最急需或对经营影响重大的能力培训和发展

以胜任能力为核心的能力发展体系可以作为人力资源管理的基础。

例如，我们可以根据胜任能力体系，进行公司的招聘工作。

在招聘的过程中，我们不仅仅注重候选人的学历，工作背景等等表面的资料，而是要发掘候选人在胜任能力上是否与我们要寻找的能力相符；

我们还可以根据胜任能力进行业绩管理。

根据胜任能力的现状，规划公司员工的业绩目标以及胜任能力发展的目标，因为只有在胜任能力上有进步，才可能保障个人以及公司的业绩目标的实现。

胜任能力体系还可以应用到公司的工资薪酬体系中去。

公司可以根据胜任能力的评估，在相同职位上为不同的任职者提供不同的薪酬水平。

胜任能力体系还可以帮助公司找出公司重要岗位的继任者。

通过能力的评估，我们为一些高级岗位制定胜任能力要求，并在公司内部寻找合适的人选，成为将来的可能继任者。

在继任者的锻炼期间，我们帮助继任者找到能力方面的差距，并进行跟踪培养，最后使得继任者能够胜任今后的工作。

胜任能力的行为模式对于公司的经营成功有重要的支持作用。

正因为与公司经营的联系，胜任能力具有阶段性，也就是说，当经营结果的期望发生改变的时候，胜任能力也应随之改变。

2、“什么是胜任能力？

所谓的胜任能力就是用行为方式来定义的员工需要具备的知识、技巧和工作能力。

这些行为和技能必须是可衡量、可观察、可指导的，并对员工的个人绩效以及企业的成功产生关键影响。

多个关键的胜任能力的组合，我们把它们称为胜任能力模型。

通常，某个胜任能力模型都会包括3-6个关键的胜任能力不等。

这些胜任能力是整个企业/部门/某类岗位成功的关键能力的集中体现。

胜任能力的类型（共分三类）

•通用胜任能力-如：

联想全员核心胜任能力

—是公司价值观，文化及业务需求的反映，应在全体员工身上表现出来；

•可迁移胜任能力-如：

信息技术咨询序列通用能力

—在多个角色中都需要的技巧和能力，但重要程度和精通程度有所不同；

•独特胜任能力-如：

信息技术咨询专业技术能力

—在某个特定角色或工作中所需的特殊的技能。

：

通用胜任能力是指适用于公司全体员工的胜任能力。

它是公司企业文化的表现，是公司内对员工行为的要求，体现公司公认的行为方式。

例如，联想的全员核心胜任能力就是联想的通用胜任能力。

通用胜任能力可以用于建立以能力体系为核心的人才选拔、储备、激励和培养等人力资源管理体系，同时也有效地支持公司核心价值观的推广。

可转移的胜任能力是指在企业内多个角色都需要的技巧和能力，但重要程度和精通程度有所不同。

例如，联想的信息技术咨询序列的通用能力。

该能力是对序列内所有技术人员的要求，对不同岗位的同事有不同程度的要求。

另外，某些公司所设定的领导力胜任能力也是可转移的胜任能力。

这些能力对所有的管理人员都有要求，可是不同职位的管理人员其领导能力可以有所不同。

独特的胜任能力指某个特定角色和工作所需要的特殊的技能。

通常来说，独特的胜任能力大多是针对岗位来设定的。

某个特定的岗位需要的专业技能就是该岗位的独特胜任能力，例如，针对财务人员的专业财务知识就是财务人员的独特胜任能力；

联想的信息技术咨询专业胜任能力是针对该类人员的专业胜任能力。

如果需要，还可以继续将该类人员的胜任能力在细化到具体岗位的要求。

3、建立胜任能力体系的关键点

支持企业的经营战略，并能够准确反映战略对人员的要求

立足现在，关注未来

关注企业文化Þ

直接影响全员核心胜任能力

关注业务流程Þ

直接影响专业序列胜任能力

多源的信息搜集、能力定义和确认Þ

公司高层、经理、员工、客户（内外部）等，以确保能力体系的认同和有效

注重“行为表现”而非“概念”

能有效支持其它人力资源管理模块

4、胜任能力体系的益处

从公司管理角度

基于胜任能力的人力盘点，发现人才

有效组合人才以实现企业的经营目标

有效建立职业发展路径

有效进行人员选拔、薪酬、绩效、人员发展的管理沟通工具

从员工角度

明确努力方向

提高个人绩效

了解并实践与企业经营战略相一致的人员吸引、激励与留用等人力资源管理体系

三、发展胜任“能力体系”的方法与步骤

方法

步骤

高层人员访谈，了解联想战略愿景问题

·

与公司高层管理人员进行两个小时的个人访谈，了解他们对公司期望建立的文化和公司影响人员组成、所有员工应具备的技能/行为方式和关键高级职位（例如，部门负责人）应具备的技能/行为方式的看法。

了解经营目标

核心小组访谈

与由5-10名经理或代表性客户组成的核心小组进行两个小时的访谈。

访谈组织者使用预先设计好的问题来了解并记录某职位任职者具体的有效和无效的绩效例子（以匿名的形式）。

总结访谈所作的笔记，了解核心小组谈及了哪些胜任能力。

确定胜任能力

小组讨论

与由了解具体职位工作的3-6名员工组成的核心小组

进行两个小时的访谈（参加者可以是任职者、经理、客户或由不同身份人员组成）。

引导参加者完成“有结构的发散性讨论”流程，确定对实现某职位有效绩效起到核心作用的行为方式和技术能力

搜集某职位每个行为方式/技能的具体例子及其重要程度，以及每个胜任能力需要的熟练程度

行为方式访谈

与具体职位3-6名任职者进行两个小时的个人访谈

（其中2/3为高绩效者，1/3为中等绩效者）。

提出开放式问题，了解任职者在过去两年内的“高绩效方面”和“低绩效方面”

总结任职者在前面描述的情况下展示的行为方式和技能胜任能力，比较高绩效者和中等绩效者的数据，确定胜任能力不同

定义胜任能力

岗位工作职责访谈

与负责某个职位工作的2-5名高绩效者进行两个小时的个

人访谈

组织访谈者引导任职者讨论该职位负责的基本活动

确认胜任能力

整合确认胜任能力

与由相关高层经理、岗位序列直接经理、其它协作部门经理、任职者进行胜任能力模型初稿的审核、确认。

根据讨论结果作进一步修改，直至最终定稿审批。

四

销售商务部内部培训教材

胜任能力模型首先是具有行业特色的。

它应该反应某类行业内对人员的整体素质要求，包括知识和技能的范围，对所服务客户的认识程度等。

胜任能力模型还是有企业特色的。

它反应某个企业的特定的人员要求，并且细化到行为方式的程度。

即使是两个企业在人员要求的胜任能力条目上是一致的，也很少有两个企业的胜任能力的行为方式要求是完全一致的。

胜任能力有它的阶段性，在企业的特定时期内，某项胜任能力，甚至是某个胜任能力模型是至关重要的，而在另一个阶段，当企业的经营目标，或是经营策略发生变化时，我们认为胜任能力模型是应该定期随之更新的。

五、胜任能力评估

对不同性质的胜任能力采用不同的方法评估

全员核心胜任能力的评估：

按照员