“房地产人才资源与培训体系架构的建立”讲座Word文档下载推荐.doc
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主持人：
前天市开发办和企业行会召集行业的代表，搞了一个当前房产形式的座谈会，会上各位企业代表提了很多中肯的意见，也对当前的形式初步有了一些预判，当然这里面也有很多意见，对当前楼市房市感到有很多困惑。
我们协会也认为在这个时期，房地产行业处于一个低谷的时期，我们的企业我们会员单位应该做点什么？
何不用这一点在低谷的时间，企业做好内功。
在这一系列的工作当中，开发企业的人才体系的建设问题是重中之重，因为人是最重要的资源。
一个开发企业有了一个好的团队，必定能够胜利。
所以今天的讲座，就是针对这个方面来进行的。
我代表开发协会在里欢迎大家的参加。
为了帮助我们的企业做好人才体系建设工作，促进企业持续、稳定、健康的发展，我们协会邀请了在万科任职10余年的房地产领域实力派专家矫培民先生来重庆做本次人才资源培训与价格的讲座。
矫培民先生1985年在美国嘉州获得了硕士学位，1994—2003年供职于万科，期间参与集团人力资源管理、集体管理架构的调整，现代企业制度的建设，集团主要业务的整合，培训体系的建立，地产业务企划管理，项目策划与经营营销的策划，工程管理，成本与质量管理，客户关系管理等等，先后培训过41家房地产开发企业，被业内人士称之为房地产实践领域的专家。
下面我们就以热烈的掌声有请矫培民先生，请大家掌声欢迎！
著名房地产领域实践派专家、职业培训师、实战派专家矫培民
矫培民：
想借这个平台，借重庆房地产开发协会这个平台跟大家交流一下，关于房地产开发商、人才体系建设、人力资源培养这样一个很重要的题目。
关于开发企业人力资源的问题，我们大体可以从三个角度讲：
第一个从政策法规方面讲，这不是我的长项。
第二个角度是从思想建设或者叫企业文化这个角度去讲，这也不是我的长项，全国讲企业文化讲得比我好的人有的是。
第三个角度是从专业能力知识体系的角度去讲。
讲一个特别不客气的话，可能在这方面能超过我的不多，因为这与我的经历有关。
加入到科协前我一直是大学老师，我对教育很熟，那么进入万科以后，马上对他集团人力资源部的负责人，然后又到万科下面的北京公司和天津公司，至少操作过10个项目。
所以这个经历就是我对教育、对企业人才的培训，还有更重要的对房地产开发商的运作、项目的管理、专业的知识，都知道那么一点。
所以这个角色就使得我对这个职务，我认为还是能够给大家谈出一点一二三。
特别是2003年我离开万科以后，专门从事了这方面的工作，现在有些企业还专门派一些人跟着我的团队来做。
这么多年，2003年到现在一些大型的央企，像中铁、中冶、中建都是我的客户，像一些标杆企业，绿城、万科、珠江也是我的客户，包括很多民营企业也是我的客户。
所以经历过这么多企业的见识，今天站在这个台上跟大家讲这个事情，其实只有一个优势，我见到了太多了，都深入了他的内部，有过亲密接触，知道这些开发商遇到的问题是什么。
我想这样安排，我讲课大概是2个小时时间，我希望大家能有一个互动，所以2个小时以后，大约安排半个小时，我愿意回答大家提出的任何问题。
你们在工作当中碰到的任何问题我都愿意回答，但是不见得都能回答，但是我相信80%的都能回答。
所以听我在这儿讲的时候，如果有问题可以把问题记下来，最后送条子给我，这样讲起来更有针对性。
矫培民用PPT讲述万科人才战略的质变
下面我们就来谈谈这样一个题目，就开发商人才培养的一个思考？
我想先从一个案例谈起，万科。
万科我是整整做过10年，非常熟悉这个企业。
万科经历过两次大的调整，邓小平南巡的时候讲过发展是硬道理，全国形成一个很大的带动。
万科就是在邓小平南巡之后，开始把业务从深圳开始向全国各地扩张。
当时万科只是深圳本土的一个房地产企业，那么1992—1993年一下子就把自己的业务扩张到13个城市，结果是什么呢？
就用四个字回答：
大败而归。
大连挖了一个坑做不下去了，武汉好歹把楼支撑到主体封顶，干不下去了，没钱了，施工队追着老总要钱，老总到处跑躲债。
合肥交了600万定金这个项目不敢拿了，上海整个工程部集体贪污受贿被检察院连窝端掉。
这些项目是不是不好？
这些项目都非常好！
1992—1993年黄金项目遍地都是，为什么做不下去？
王石痛心疾首的总结出这么一句话：
“今后对万科来讲，项目再好管理资源跟不上坚决不做。
”这句话到今天已经成为业内人士的一个共识。
那么为什么管理技能跟不上，当时万科是一个什么状态？
万科当时的整个房地产业务的运作基本上是依靠个人的能力，如果这个项目公司或者这个房地产下面的子公司，他有一个非常出色的老总，那么这个项目运作就非常好。
如果找不到这个老总，他再好的项目他也运作不下去。
当时万科可能跟我们现在很多企业一样，是停留在这样一个水平，靠能人运作。
那么当万科的业务一下子从深圳扩张成13个城市的时候，管理线马上就长了，时间空间间隔就长了，这时候对总经理要求更严了，但是万科找不到13个优秀的总经理，这是万科第一次扩张失败的原因。
万科对总经理要求非常严，抗压能力强，情商高能力强。
我在房地产见了很多人，往往情商高的智商不高。
我们这里还有一条，Q商还得高，就是跟人沟通的能力还得强。
把这三个商集合在一个人身上，这种就是今天也不好找。
所以万科认识到了一个问题，要想发展突破这个瓶颈，这个瓶颈就是什么呢？
企业的发展绝对不能依赖于个人素质，要依靠企业的整体素质。
为此万科决定专业化，并为此花了10年事件，这10年时间万科就在打造一个专业运作平台。
到2005年万科第一次专业化完成了，结果是今天万科同时在运作将近200个项目而不缺人才。
我刚到万科的时候，做人力资源部经理得时候项目超过5项，已经是大败而归。
王石天天逼着我，还差三个，你赶紧给我招、给我找智商、情商、Q商都集合一身的人。
当时我为5个总经理发愁，但是今天万科同事运作200个项目，是万科找到了200个人才了么？
不是。
前两天还在当时碰到一个我万科曾经的下属，总经理32岁。
我就跟他聊起来，我当时从万科总部调到北京万科公司做老总，我当时的体会是什么？
忐忑不安，为什么？
虽然我熟悉万科的文化万科的业务，但我不懂业务，因为我是管人力资源的，但是我心理也有数，为什么有数。
因为万科跟我们这些新上任的总经理支起了一个平台，有一整套业务流程管理规范，这些业务流程管理规范，都在非常详细告诉你，碰到什么事应该怎么做，工作路径非常清晰。
所以我们后来又一个体会了，在万科新上任的老总都讲一句话，这句话细想很有道理，说“我们可能不知道应该做什么，但是我们一定知道不应该做什么”。
这是新上任的总经理普遍的一个说法，而这个说法既反应他对前面的一些迷盲，又反应了他站在一个强有力的基石上。
因为你只要不做不应该做的事情，你实际上就做着应该做的事情，这个项目你就能做下来。
这么多年，万科培养了大量的职业经理人，全都培养这个。
这个平台搭起来了以后，我们再看总经理的门槛就大大降低了，原来觉得是高不可攀，但是你站在这个平台上再去迈总经理的门槛，对你来讲需要的就是什么呢？
毅力、勇气，再加上一点运气，没有人做不到。
前两天有说，说王石的两个执行老总去创业去了。
我跟大家讲，万科走了谁都没关系，万科早就渡过了难关。
所以去年万科提前四年实现了千亿元销售的规模。
靠什么？
靠企业的整体素质，在这个平台促进了企业的整体素质提高，所以每一个人的素质都提高了。
我想讲案例来说明我今天要讲的主要问题，就是我们在人力资源开发中，思考的切入点是什么？
一个企业运作，绝对不能靠能人，绝对不是靠一个两个三个人，你一定要去提高这个企业的整体素质。
矫培民在做演讲
我们开始讲第一个问题。
房地产企业人才培养或者人力资源开发，他的困局在什么地方？
有三个问题没有解决，大家都是做人力资源的，你们想想是不是三个问题？
第一个问题，培养什么人。
我们到底需要什么人来运作一个房地产企业，这个大问题没有解决。
比如，我问大家一个问题，房地产开发商到底是一个什么性质的企业？
在座的要真回答，可能还真不一样。
我再继续，是一个生产型还是服务型企业，这个企业有什么特点？
我们要想给这个企业去建立一直人才队伍，你首先得知道这个企业的性质是什么，这个企业是干什么的。
这个问题在业内至今还没有完全解决，许多开发了十几年房地的产企业老总还在那儿信誓旦旦的说我们是生产型企业，你生产了什么？
开发商生产了什么？
设计是你做的吗？
建筑是你盖的吗？
就是对我们自己的定位首先没弄清楚之前，就不知道怎么去配置你的人，你都不知道这个企业需要什么人，你都不知道培养什么人。
昨天跟我们房协的同事聊天也在讲这个事情，房地产是甲方，但是现在高校里面没有一个专业培养甲方的专业，培养的全是乙方人才。
我跟清华大学的老师讲，你们教工程管理，你们跟我讲讲甲方的工程管理是干什么的？
他说我不懂，你们都没在房地产企业干过，所以你们教的是乙方的管理。
重大建筑系，我说你们这些老师谁在开发商做过，开发商的设计人员和设计院的设计人员的区别在什么地方？
他们专门请我讲了一次课，讲讲开发商需要什么样的设计人员。
我在昆明辅导一个企业，这个老总跟我讲，“国内和国外开发房地产完全不是一回事，我在国内开发一个十万平米的项目需要50个人，忙得我天天走不开，我在国外开发一个房地产项目也是10万平米，但公司就3个人，我女儿现在还守在那儿。
”所以大家一定要好好想想，房地产开发商他是干什么的，他需要什么人？
这个问题没有解决，我们培养对象问题都没有解决，这是第一个困境。
第二个困境，我们确定了需要成本人员、工程人员、设计人员、前期人员，这些人的知识能力、结构是什么？
打一个比方来说，我们很多开发商都没有设计部，你没有设计部可以但你要有设计人员，这个设计人员负责跟设计者对接，那么这个设计人员需要具有什么样的能力呢？
画图？
用得着我们画图吗，你在学校里面学了很多画图、制图，但是开发商没有资格画图。
国家对设计是进行资质管理的，你再强的开发商，你说我有几个设计大师，还是没有资格画图，你必须委托设计院画图。
你说我只关心技术问题，我再给你举一个例子。
我在新疆辅导过一个企业，那个企业把当地规划院院长挖过来做他设计部总监，我反反复复讲，设计总监跟设计院院长真的不一样。
你在开发商里面做设计总监，你必须考虑市场问题和成本问题，因为我们是商人，设计院是技术部门，他听不进去。
听不进去，然后他就开始来做这个决策，做完这个决策了以后，老板说这个项目要做一个规划，那好，极尽自己的本事做得很好，但是就没算账，最后产品往外推的时候卖得也很好，老板很高兴。
找我过去，我问销售人员单价卖多少？
他说3800，已经是最高价，比周边高了1000元，再往上卖不出去了。
我说我担心3800连成本都抵不了。
结果一算账，每卖一平米赔120元。
也就是说我们在设计产品的时候，造价标准就没有考虑市场能不能承受？
他把这个产品当产品去设计而没有当商品去设计。
这是我们需要的设计人员吗？
而我们的工程师、建筑师、造价师绝大部分都是从乙方过来的，因此我们必须知道甲方需要什么东西，也就是说必须解决培训什么东西的问题。
第三个困境，为谁培训。
常常是企业老板下了决心找我们培训，但是培训的时候会发现底下的人没有积极性。
我们在万科都讲过一句话，培训是福利，要学习对你有好处，就是很多人划不出这一条长期利益和短期利益的黄金分割线，他来这儿就为挣钱。
这就是矛盾，这三个问题解决不了，我们怎么解决本质问题，没办法解决。
我认为这是困扰我们人力资源建设最主要三个问题。
为了回答这三个问题，我们得给他讲清楚，才可能会有一个更新的思考。
培训不是那么简单，说找几个老师讲就完了，他讲的是什么？
讲的是我要的。
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