OEM工厂质量管理体系审查表Word格式文档下载.doc

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供应商是否具有集中的采购组织？

评分标准

1分关键人员职责不清，组织结构有限，没有重要的员工和/或没有相应的工厂和足够的设备支出费用来支持OEM项目的启动。

3分组织适合现有的业务范围，人员职责清晰，关键人员有能力领导公司实现现有目标。

在增加一定的员工和工装设备后，公司有能力来做OEM实现增长。

5分组织现有职员能够处理额外业务，人员职责清晰，高层由有能力使公司成功增长的领导组成，公司有能力且愿意做OEM来提高业务增长。

本项

得分

权重a

2

计分b

s=a*b/5

1.2

运营目标

1.2.1

贵公司的任务/使命是什么？

按优先顺序列出贵公司主要的可量化指标排序（销售等）。

1.2.2

贵公司本年度业务目标是什么？

1.2.3

将本年目标同以往业绩进行比较。

1.2.4

讨论业务再投资：

举例说明国内、国际再投资情况。

1.2.5

讨论贵司长期业务战略。

1.2.6

贵司是否面临一些重大的法律事务会潜在妨碍贵司供货能力？

1.2.7

贵司现在面向哪些国家开展业务？

1.2.8

贵司是否有遵守法律法规的相关程序或流程？

1.2.9

贵司在生产中是否使用或曾经使用童工、囚犯？

1.2.10

是否有重大的制度或安全问题待解决？

1分主要的量化指标既未严格定义、也未同职员层面沟通。

个人目标和责任定义未包括与目标一致的责任与义务。

目标局限于短期，几乎没有长期计划的证据。

3分主要的量化指标有严格定义并沟通到所有层面，所有主要的量化指标都有清楚的责任和义务。

长/短期战略规划是全部业务的一部分。

5分主要的量化指标有详细定义，沟通并整合到每个员工的工作计划。

实现目标的路径已在全部业务范围内落实到制度基础。

战略长期增长是业务计划的重要组成部分。

3

1.3

行业情况

1.3.1

描述贵司的主要实力

1.3.2

贵司拥有何种类型的全球性竞争对手？

它们是谁？

1.3.3

主要的客户是谁？

他们在贵公司业务中所占的比例是多少？

1.3.4

主要的销售国/销售市场是什么，在业务中各自占有多大的百分比？

1.3.5

过去五年中在市场销售的主要产品的品牌、市场份额以及年均增长率。

1.3.6

主要销售渠道所占市场份额。

1.3.7

主要的新产品和新的增长点（产品系列扩展、新产品系列/特点/技术）

1.3.8

贵司为利用这些新的增长机遇制定了什么计划？

1.3.9

OEM/专有品牌在贵司的销售中所占的百分比如何？

1.3.10

写明OEM客户的名称以及提供服务的时间段，贵司是否把资源服务于这些客户？

1分企业的定位是保持在整个市场或者细分业务中占据小份额，几乎没有对未来增长或者购并的计划提供资金。

目前提供的产品增长潜力有限。

3分与同行业的其他企业相比，企业的定位较好，尽管企业可能并非该行业中的主要供应商之一。

所提供的产品系列能够为未来的潜在增长提供机会。

5分公司明显是行业领头人，在整个行业的产出中占有的比例超过平均水平。

所提供的产品系列具有创新性且品种繁多，能够确保其市场领先地位。

1.4

项目实施

1.4.1

贵司目前正在实施什么重大项目？

1.4.2

贵司最近完成的重大项目是什么？

——从项目开始至结束经历了多长时间？

1.4.3

贵司实施工期预算制项目的历史。

1.4.4

贵司目前是否还在考虑实施别的重大项目？

1.4.5

概述从事项目实施的项目管理人员和资源。

1分公司未实施中型/大型项目。

3分公司最近曾经成功地实施了中型/大型项目。

现有资源把项目规模局限于小型或中型。

海尔在给予公司业务之前将要求公司在提供具体的实施计划的同时提供改正行动方案。

5分公司连续地成功实施了中型/大型项目。

有足够的资源或者可以获得足够的资源用于确保项目的成功实施。

海尔的资源介入将主要局限于项目管理。

1.5

客户关系

1.5.1

贵司的主要客户是谁？

分解对每位主要客户的销售额所占的百分比。

1.5.2

贵司怎样维护关于主要客户之间业务的帐目？

1.5.3

贵司是否以单独的损益表（P&

L）来衡量每位客户？

1.5.4

贵司的客户是否对贵司进行衡量？

怎样衡量？

1.5.5

贵司怎样衡量自已？

1.5.6

举例说明当前报告和公司业绩。

1.5.7

贵司内部是否跟踪以下数据？

A、准时发货

B、各种产品的可供提性

C、修配用零部件的可提供性

D、SCR（电话投诉率）跟踪

1分公司主要接受总订单，而与客户和供应商极少打交道。

质量、交货和/或其他问题均是根据具体情况做出反应性的处理。

3分公司聘用一名代表作为主要的客户联系人。

该代表亲自处理大多数质量问题、交货问题或者客户问题。

该代表的计划按照实际需要制定所需的资源。

客户/供应商关系受到重视，以专业的、亲切的手段处理客户/供应商关系。

5分客户满意度是关键的经营目标，公司具有各种制度来衡量客户的认可和供应商的业绩。

公司已经建立了顺向处理客户满意度和供应商业绩的项目。

1.6

价格制定

1.6.1

贵司是否愿意与贵司的客户分享贵司的成本结构？

1.6.2

贵司参与了什么类型的生产率计划或者成本节约计划？

1.6.3

贵司是否把成本节约转移到客户身上？

1.6.4

描述贵司的采购部门的规模、组织结构和角色。

1.6.5

贵司的采购部门的主要目标是什么？

其衡量标准是什么？

1.6.6

采购部门的人员具有什么资历？

1.6.7

描述贵司在过去几年内的紧缩/成本节约历史。

1.6.8

几种核心型号的供应价格历史

1分公司当前的结构和战略不支持公司成为低成本生产商。

3分公司目标包括提高生产率和节约成本的手段，但这方面的努力没有得到最大体现。

5分公司通过提供建立相应的结构、提供培训，积极地从公司内部并且与公司的供应商一起努力追求生产率和成本节约的主动权。

质量控制

2.1

管理和目标

2.1.1

贵司的质量目标是什么？

怎样把它们传达至所有员工？

2.1.2

质量部采用什么组织方式？

（参见主营业务调查的组织图）

质量部组织是否定义明确，职能健全？

所有职能之间是否相互很好地履行责任？

谁具有关键的专门知识和经验?

2.1.3

企业的质量目标是什么?

是否以文件形式进行规定?

是否具有挑战性?

2.1.4

产品的SCR（电话投诉率）目标是什么?

2.1.5

出口产品的SCR是多少?

2.1.6

产品产地所在国的国内的SCR是多少?

2.1.7

怎样定义/计算SCR？

2.1.8

是否有一个达到SCR目标的长期战略？

2.1.9

新设计中是否采用了6SIGMA法？

6SIGMA法是否被用于问题解决和机会判断？

2.1.10

业务中是否存在6SIGMA活动？

2.1.11

管理小组在处理质量问题时介入的程度如何？

2.1.12

是否跟踪质量成本？

1分具有质量管理组织，但没有证据显示其权力、目标或者业务衡量标准的强有力的联系。

3分具有恰当的质量目标，但该部门经验不足或者人员缺甜乏。

虽然进行了管理，但没有可用于更新的必要资源。

5分目标和衡量标准明确；

能够理解和衡量现场数据和质量成本，并根据现场数据和质量成本采取行动。

4

2.2

计划和文件编制

2.2.1

是否有完善的质量手册？

该质量手册是否是最近的更新版？

2.2.2

是否所有的员工都有机会获得质量手册？

该手册是否得到了上层管理层的批准？

2.2.3

各工作点是否用恰当的语言公布了详细的质量指导？

2.2.4

贵司是否通过了ISO认证？

有哪几种认证？

2.2.5

贵司已通过海尔其他业务部门认证？

2.2.6

在接受合同之前，有谁对合同进行评审以便确保理解客户的要求？

对人员翻译和用英语交流的能力进行评估？

对人员与海尔交流的能力进行评估？

销售组织是否与设计工程部相互配合工作？

与制造部呢？

与质量部呢？

2.2.7

是否为每种产品制定质量计划？

由谁对此负责？

2.2.8

是否明确了关键的技术要求和品质特点，是否制定了控制计划？

2.2.9

是否明确了关键的生产过程，是否按照6SIGMA加工能力制定了质量计划？

1分存在质量手册，但质量手册不完整或者只涵盖了政策，而没有涵盖具体的可实施规程。

几乎没有质量计划。

3分质量手册以文件形式确立，但质量管理体系中缺少相对应的规划，并且没有充分涵盖生产过程控制。

5分质量手册以文件形式确立并得到遵守。

质量管理体系包括相对应的规划，生产过程控制、审查和可靠性检测。

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