Adidas企业战略分析Word下载.doc
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二、产品战略
功能第一是公司的主旋律、给予运动员们最好的成为公司的口号。
阿迪达斯从成立开始就以产品创新为发展动力，在研发方面有着非凡的能力，它从来不缺少优秀的高科技产品，因为阿迪达斯一直视“运动科技”为品牌发展的原始动力与根本，这也是阿迪达斯品牌之所以长期抗战体育用品市场的重要原因，就如该品牌近些年所研发之a3、T-MAC3、Y-3等技术在产品上的运用，在全球体育用品史上均具有划时代的意义，2005年，阿迪达斯在全球运动界引起轰动的世界首双芯片智能运动鞋“adidas-1”虽然售价高2680元人民币，但还是成为众多运动爱好者力捧的高科技运动产品。
同时，阿迪达斯又习惯于不断更新产品技术与提高产品设计能力，在2004年，阿迪达斯继2002所推出之以吸震、导向、传动“三合一能量管理”为概念推出a3鞋款后，再一次革命性推出具备耐磨、抗温、吸震的“a3ULTRARIDE跑鞋”，同年又推出阿迪达斯“ClimaCool”系列360度透气运动鞋。
adidas不仅在设计上、功能上有新突破，代表性的三条线设计概念亦在流行趋势中掀起另一股风潮，带领全球运动商品迈向更多元化的远景。
阿迪达斯还不断与世界顶尖的运动家与教练交换心得，帮助不断研发测试，样鞋开发出来以后，首先要在Adidas内部高层进行审核，提出反馈意见后修改，再经过关键客户评价，然后再经过产品最后评价等层层评价审查。
另外，阿迪达斯长期以来就以其严格的质量管理体系而著称，这个体系也保证了阿迪达斯产品的高质量。
三、制造模式
为尽快增加产量，阿迪达斯公司在南斯拉夫等国家寻找能够大批量、低成本制作运动鞋的工厂。
公司与这些国家的企业签订了特许生产协议，让它们按公司的图纸制造产品。
这样，公司节省了建造工厂和购置设备的巨大开支，从而使成本保持在适当水平。
他们的生产公司分布于中国大陆、越南、台湾以及拉丁美洲等劳动力较为廉价的地区，从而大大降低了企业的生产成本。
他们的外包策略对团体的成功至关重要，并被整个领域仿效。
这种策略可以转移风险，降低劳动力成本并可将主要精力集中到市场营销和研发上。
四、营销策略
阿迪达斯公司长期以来一直把国际体育竞赛当作检验产品的基地，公司与专业运动员签订背书合同，让他们使用公司的产品，同时还将国际性体育比赛和奥林匹克运动会作为猎获对象，与相关体育协会签订背书合同，充分运用体育营销手段进行行销。
阿道夫·
达斯勒的长子霍斯特达斯勒具有非凡的营销天赋，他开创性的为阿迪达斯品牌建立了金字塔型推广模式，使人们在许多世界级的比赛中看到优秀运动员们脚上穿着阿迪达斯新推出的产品。
阿迪达斯始终坚持明星战略，邀请名人作产品代言人，并赞助体育联赛。
科比、布赖恩特、安娜、库尔尼科娃、贝克汉姆都是阿迪达斯旗下的超凡的天才。
在巴塞罗那奥运会、欧洲足球冠军杯赛、法国足球世界杯、美国女子足球世界杯等，阿迪达斯总是最大的赞助商之一。
阿迪达斯在品牌构建方面充分利用概念营销，如将品牌分成三大系列，包括阿迪达斯运动表现系列（以前的“运动无止境”系列），运动传统系列（以前的经典系列）和运动时尚系列。
这一划分从根本上改变传统的体育用品公司按服装和鞋类划分的方法。
阿迪达斯给予每个系列以自己的标志，分别定位不同人群，均以独立品牌形式分别展示于卖场的不同区域，从而实现终端覆盖。
通过市场印证：
由于不同系列产品均代表不同运动风格，阿迪达斯产品十分深刻地迎合了现今运动爱好者的消费心理，为阿迪达斯品牌信仰者提供了更广阔了选购空间。
从2000年开始顺应因特网时代，结合全球领先体育媒体的网站、重要零售商及自己的网站三大支柱，联合经营电子交易。
2004年，阿迪达斯建立于三大系列产品构建基础上，同时进行了销售网络的扩张运动。
阿迪达斯尝试发展关键客户的模式来积极进行销售网络的扩张，这个模式类似于召集合作伙伴进行加盟连锁。
只是他们的关键词在于“合作”而并非仅仅指向“加盟”。
五、供应链战略
1.外包物流保障王国运转
如果说NIKE的成功是品牌、营销、物流结合的体现，阿迪达斯在品牌策略并不十分出色的情况下成功缘自对成本的节约。
这一点在供应链上体现的淋漓尽致。
ADIDAS的物流战略与NIKE不一样。
NIKE经过长期发展，已建立了良好的物流基础设施，使用自己的物流系统；
ADIDAS经过成本核算，更倾向于外包其物流作业，以期减少运行成本。
早在1996年度中期，在不应影响对顾客的服务水平的条件下，ADIDAS公司更注重对物流成本的控制，经反复权衡，ADIDAS于1996年决定将其服装在美国的配送业务外包给UPS全球物流公司承担；
1997年上半年又与CALIBER物流公司合作，将其在美国SPARTANBURG的工厂生产的运动鞋的配送业务外包给CALIBER。
与这些公司的物流合作使ADIDAS产生了良好的效益，既大大节省了成本，又提高了物流服务质量，使其产品能迅速送达顾客。
1996年度，ADIDAS继续调整其销售渠道，把部分特许权使用人和分销商变成集团的子公司，由于这一转变，ADIDAS在1996年度的特许权使用收益略有下降，从1995年的1亿德国马克减少到了0.97亿马克。
不过，从余下的特许权使用人和分销商处得到的收益还是比1995年增长了8%。
1997年在拉美地区，为实现对ADIDAS品牌的完全控制，预计1998年在地区管理上，会继续在可行的地区接管ADIDAS产品的配送。
在原SALOMON通过分销商来销售产品的国家，改为利用ADIDAS在这些国家的机构进行产品的销售，从而减少了成本，提高了效率。
ADIDAS将使销售渠道合理化，协调ADIDAS与SALOMON各自的销售和配送渠道，利用ADIDAS与其零售商的在鞋类产品上强有力的合作，来促进SALOMON的销售，如SALOMON在滑冰产业类产品的销售。
而TAYLORMADE在高尔夫球产品零售上的实力也有助于ADIDAS服装和鞋类的销售。
1998年在ADIDAS-SALOMON集团范围内对物流运作进行全面了重组。
1998年ADIDAS的战略重点首先是完成与SALOMON的合并。
1998年，新的高尔夫和自行车业务机构聚集了TAYLORMADE的先进设备和ADISAS在服装及鞋类方面的优秀专家。
这两个机构通过利用现有的销售渠道，共同进行产品开发，促进了各自的销售。
在集团重组中，ADIDAS美国高尔夫球公司与TAYLORMADE的高尔夫球机构合并，并迁到TAYLORMADE的所在地，加利福尼亚的CARLSBAD。
欧洲地区，在英国成立了专门进行高尔夫球产品销售和配送的机构，以建立一个基地，更好地为该地区的销售渠道服务。
战略重点中，居于其次的就是在日本建立一个全资子公司来接管该地区服装和鞋类产品的配送业务。
ADIDAS原来委托DESCENCE公司承担日本市场服装和鞋类产品的销售及配送，由于与该公司的委托协议于1998年底到期，ADIDAS于是大力兴建其配送子公司，以保证日本这一亚洲重要市场。
该项工作始于1997年，1998年4月19日，公司正式成立，拥有113名雇员。
ADIDAS力图使该公司成为其渗透亚洲市场的基地。
它在1999年第一季度接管DESCENCE公司原来为ADIDAS承担的销售及配送业务。
1999年ADIDAS采取了一系列策略来降低成本，提高效率，以适应高效组织的需要。
这些策略包括提高供应链的效率；
重组欧洲的物流体系；
重新构造和优化ADIDAS的组织结构，尤其是市场部；
大力利用因特网来加强与供应商和顾客的联系，而不仅是用于销售和开拓市场。
通过这些措施，ADIDAS把其运营成本占销售额的比例降低2个百分点。
1999年固定资产增加了16%，主要是加大对IT技术的投入，这些投入部分用于节省物流费用。
TAYLOYMADE通过加大对物流、产品开发、制造的投入，99年后三季度的销售比1998年的水平有大幅度提升。
1999年，TAYLORMADE把其销售方式从通过独立的分销商销售，转变成由TAYLORMADE完全控制的机构来进行，使ADIDAS在欧洲的销售额增长了13%。
总体开看，阿迪达斯在1999年调整了市场战略后，全球收入有大幅度增长，比1998年的99.1亿马克上升了近5亿马克，更为惊人的是它在亚洲区域1999年度实现销售收入12.8亿马克，比1997年上升了近80%。
从另一组数据也可以看出，阿迪物流策略的调整。
1996年，ADIDAS持有位于密歇根首府兰辛美国ADIDAS配送中心有限公司43%的股份，97年，股份持有比例为46%，98年则上升至63%，99年为61%。
2000年开始，ADIDAS公司为迎接并适应因特网时代，在电子交易方面实施“三大支柱战略”。
首先，与全球领先的因特网体育媒体公司S，以及它在欧洲的子公司S进行全球性市场联合，也就是说，与这两家公司在电子交易领域进行广泛合作，并通过它们的网址和推销ADIDAS品牌及其产品。
这一具有全球效益的合作从美国和欧洲已经渗透到亚洲。
这一合作，使ADIDAS得益于其两个合作伙伴在电子交易领域中的经验，使三家公司相互使用对方品牌成为可能，为ADIDAS产品在网上销售提供了巨大优势。
其次，与一些重要的零售商联合经营电子交易，作为上述电子交易战略的重大补充。
最后，在自己的网站上推销自己的产品。
为了保障支柱战略的有效实施，ADIDAS公司对原有的仓库的改造，在德国建立一个现代化的大型配送中心，为企业在全欧洲和中东的销售提供配送服务，提高物流配送的效率。
2.扩大网点与结合代工的保障供应链战略
为了大幅提高在新世纪里多变市场环境下供应链的保障功能，ADIDAS一方面增加生产网点，在各地疯狂布局，产地多元化直接减少了企业的压力。
另一方面，Adidas和代工企业保持研发互动。
鞋的研发和生产过程之间是有距离的，鞋样并不是一经设计后，马上就可以投入生产，而是必须经过开模、样鞋制造、成本计算、修改完善等过程。
在这个过程中，由于品牌公司只有设计和销售能力，必须和制造企业保持紧密合作。
而Adidas与他的代工企业宝成在这方面做到了无与伦比。
以宝成的东莞的高埠工业园的Adidas研发中心为例。
该中心是Adidas在全球最大的慢跑鞋研发中心，鞋品的研发由Adidas的设计人员和该研发中心的人员共同完成，Adidas主要是负责产品设计，而研发中心负责产品生产全过程的各个工艺环节。
产品的开发首先由Adidas公司公司确定鞋型、鞋底、鞋面的设计和材质，然后研发中心的人负责开发模具，按照要求采购原料，在研发中心的生产厂做出样鞋。
样鞋开发出来以后，首先要在Adidas内部高层进行审核，提出反馈意见后修改，经过关键客户评价，然后再经过产品最后评价。
在成本核算方面，研发中心可以提出建议，比如设计人员指定的产品品质不好、价格高、交货期长。
在这些情况下，尽管Adidas事先已经指定了材料，也可能根据研发中心提出方案对原设计进行修改。
研发互动使Adidas和宝成有了一个相互嵌入
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