2有效店铺的分级管理文档格式.doc

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你是主力销售店啊，你就应该比别的店多卖啊，这是正常现象，好，发现这个店在营销管理当中失误了一个环节，就是收银台的销售，为什么？

主力销售店所在都是闹市区租金都很高，是不是这样的？

每一平方的造价都是非常惊人的，收银台也属于我们店铺里面的也是占有一席之地的位置的吧，所以收银台也要销售，我跟他们公司的老板谈完以后，收银台也要卖货，宋老师这怎么卖啊？

这没法卖，收银台嘛，功能性的部门，功能性的区域，就是收钱嘛，对不对？

我给他一个提示，那老板恍然大悟，我说你看有很多超市，无论大型中型小型超市，会在收银台附近放些什么东西呢？

很小的价格很低的1块几毛钱最多他没有把贵的东西往那放吧，全是很小的东西随手可以拿来的东西，我说这是第一个你要关注，你的收银台和超市收银台有区别没有？

你的收银台真干净什么都没有，但是收银台很大，这是第一个不一样的地方，第二个你可以多去关注收银台，你会发现有时候收银员他很聪明，先生，我这零钱不够了，您手里有个5毛的，您把这5毛给我再给您拿一包绿箭口香糖，我们各位朋友逛超市经常会遇到这种情况吧，是不是这样的？

各位朋友想一下他没有告诉我找我一块钱吧，他说你给我5毛钱，他在做什么？

他在做销售，他观察到你掏钱的时候你手里零钱的状况，好我们店里也有些配饰，我们可以给收银员下销售指标，配饰和收银台结合一下，做装修的时候，好先生你看我这零钱有些不富裕，您再给我六块钱您就可以获得我们一双精美的纯棉的袜子，我不说我找你八块，可不可以？

完全可以的在某种程度上来讲我别的不说一天你多卖一双袜子，14，一个月多少钱，每位老板自己算，420，张嘴就告诉我了，一年多少钱？

5000多，谁白给你5000多块钱，是不是这样的？

所以在某种程度上这就是说我对于这个主力销售店的要求，每一平方米都要给我产生销售价值，因为你是主力销售店，你的货量销售量大，销售量大就意味着交钱的顾客多，你的导购，收银员就有机会去说您再给我六块钱我就给您一双什么什么样的袜子，你就有这更多的机会，是不是这样的？

所以在某种程度上我有效的实施了对于主力销售店的销售的一个推动作用，虽然不起眼，虽然不是很起眼的东西，但是对于我们来讲销售可以积少成多，好这是目的一，第二个有效的诊断和评价各地区的和各分公司的店铺的管理和运营水平，好在座的各位老板，刚才我们把店铺分为ABCDE形象店，销售店，促销店，网络店，培训店，把培训店抛开，搞这个，各位老板在我们的网络建设当中我们希望拥有最多的是哪些店铺？

好我们有的朋友开始分享了说第一个我们需要A类店铺，形象好，销售力强，也就是说A+B是最好的，是不是这样的？

好比如说我作为北京总代理，或者说北京分公司，负责这个华北及东北地区的销售，我们山西省有五个A类，十个B类，内蒙古有两个A类，十二个B类，请问各位老板，在不知不觉中我们的资源会往哪倾斜，山西，毫无疑问的，同时也体现了我们各个分公司或者各个区域管理之间我们的管理水平，能否把B上升到A，能否让我们拥有更多的A+B这种我们统称为A级店的这种店铺，这种店铺甭说你喜欢，我也喜欢，但是就像昨天我们有些朋友分享的哎呀宋老师为什么我招完商开的店每半年都死了，原因是什么?

你开的是A吗？

开的是B吗？

也不是，他开了更多的C,店铺的质量不高，市场抗风险能力就差这样店铺死亡率就会增加，所以为什么我们很多公司在市场拓展过程当中，年年招商，年年招，就是因为招来的店铺质量过低，级别过低，所以在某种程度上，我们的店铺管理和运营水平在某种程度上没有办法得到一个很大的提升，所以看一个公司的销售网络就能看出这个公司在零售管理体系当中他的水平，有时候很多朋友会分享说宋老师一张销售报表拿过来你就知道我们公司零售管理水平呢，其实我在细分什么？

你的A级店有多少？

你的B级店有多少？

你的C级店有多少？

通过这三级店铺的分析以后，我就大致能分析出你这个品牌市场运营基本状况，我都不看销售额，上次我跟我们公司另外一个顾问我们两个人到一家企业去，做什么？

做单店诊断，一天的时间就给这一个店做诊断，那老板说为什么我这个店铺开了以后始终不盈利，老赔钱怎么回事呢？

这个品牌在中国国内休闲装是数一数二的品牌了，后来我们去他的店铺以后，发现这个问题了，这个老板开的这个店要求这个店要功能非常强大，五合一店，既是形象店，900平方，又是主力销售店，我希望它盈利，又还得是我的促销店，店铺里还有三分之一的面积在做促销，同时又开在不是一级城市下面的二级城市里面去了，在它地区里面是二级城市，同时这个店还要具备培训的功能，我说张总您开完这个店什么想法?

我就你那五个想法，我说就这五个想法要了你那店长的卿命了，这店长得什么水平啊？

后来我这面做了店铺的销售数据的评估，我们另外一位顾问访谈这个公司他们的店长，店助，各小组组长，访谈完之后，后来我就把我的想法跟另外一位顾问沟通了，我说他们老板准备开一个五合一的店，他们的店长再过五年都没戏，没那么高水平，你的人力资源储备不到那个高度，后来我们给这个店铺一个建议，当时那天我们也做了一个比较大胆的举动，我领了他们公司十个督导，加上十个加盟商客户，他也是一个总代理，他说我开这个大店都不挣钱，我怎么让加盟商开大店，又拉了10个比较好的客户，那天我们把整个店铺里面的一些布局呀，陈列呀，整个调整了一番，那天也算是我倒霉，7月份的湖南没空调，空调坏了，我那天湿了四身衣服，脱了，我穿他们店里的衣服，穿上，我继续干，整正从10点争论到6点半，弄完了，最后我们给这个老板陈述报告的时候，说，你，把这个店长继续放成店长，但是这个店必须要有一个更高水平的人，我建议把你督导部的负责人安排到这个店里面，驻店做2个月，当时这个老板不舍得，我这这么好的督导放店里面我这多赔呀，我请的可是督导呀，我说这个店你要不挣钱的话，他出去督导谁呀，你别管我，你自己店还赔钱呢，最后老板按照我们这个思路开始做了人力调整，我又把店铺的内部形象（14;

57）那个店从调整之前最高纪录2万3，平时卖八九千，这个销售数值调整完之后，三天以后，开始发威了，那个督导也进入店铺了，到我第二次我见那老板时那老板笑眯眯的告诉我宋老师我们那个店突破7万了，最低2万了，我说差不多了，在维持一个月，那督导可以撤出去了，为什么，那个团队基本上带出来了，也就是说在我们各个店当中，我们各位老板可能你不经意的就会把你店铺的运营水平通过销售报表已经告诉我了，为什么，因为你的店铺级别数量多与少，如果你的A类店多的话，能够维持A类店数量比较大，首先各位老板你的管理运营水平一定是在一个高度上的，如果你C类店多的话，很简单，市场给你的打击是你最痛苦的，别人一动我就快死了，为什么，你抗风险能力差,所以我们在开店的时候希望开的既大又能卖货的店，其实就是A类店，但是这种A类店往往是我们可与而不可求的店，所以一般来讲我们A和B的比例要占到我们店铺数量的将近80%，你有十家店的话，你有至少八家以上，至少八家，是A和B，如果你有八家是C的话，就像我们昨天那个老板开的玩笑似的，我招点加盟商，清库存的，然后最后一问他加盟商怎么样，都快不干了，有影响没影响，都是山沟里的，我们想个问题他开的店能是A类店吗？

能是B类店吗？

能是C类店吗？

但是他说完这番话，我们想个问题，我们各位老板可能都清晰的感觉到，他的终端店铺的管理和运营水平是不是他最大的一个要提升的部分，是不是这样的？

所以在某种程度上这个是我们能够看出我们自己的运营水平的这一方面，好，目的三，通过我们对店铺的及时的考核，我们可以及时的发现优秀的A类店铺，为什么，因为店铺的级别在某种程度上不是一成不变的，昨天你可能是B，没准明年你可能就变成A了，上一次我到石家庄到我们店铺里面去，店长拉着脸跟我说宋老师我们的货跟北京的比只有15%是新的，85%都是旧的，对不起，因为你是B，要想获得更多的新货，你必须把销售额做到A这个档次，所以店铺的级别可能不是一成不变的，像我经常跟各位提起的宝姿店铺，02年的时候在百盛一年卖285万，属于B类店，到06年的时候已经突破600万了，已经杀进中国排名前十名了，请问这个店还是B吗？

不是吧，在货品的资源上我们也给到更多的支持了，因为你的店铺级别高所以享受货品的待遇享受的好，所以在某种程度上通过我们对店铺的分级不断的进行梳理，及时发现A类店铺，这是第一个，第二个及时总结成功的经验和运营模式，那个店卖的好除了地理位置，除了它的选址上有优势外，其他方面还有没有优势，这是我们要总结的，所以各位老板，有时候经常跟各位老板分享这么一句话当你的店铺卖得好的时候拿起电话就问他，小王，今天为什么卖得好？

各位老板这样工作有干过吗？

对方怎么回答，跟卖的少的时候答案几乎是反过来的，是不是这样的？

但是这就是我们对于成功店铺或成功销售的案例没有加以更多的总结和分析，A类店铺它之所以成为A类店铺，我们要总结一下要分析一下，那比如说百盛的宝姿店从02年的200将近300万到05年销售额翻了一番，我们就可以进行分析，首先在店铺商品的陈列方面下的功夫大了，第二导购的工作积极性上来了，第三店铺的整个商品管理规范了，店长知道什么时候该退货，什么时候该补货，什么时候该上货，而且在货品的支持上公司也给到相应的支持，那也就是说这个店铺在某种程度上跟位置没关系，五年没换过地的店铺，为什么2年多3年以后销售额能翻了一番呢。

同时我在做企业当中呢，由于我的性格问题，我这人脾气不太好，经常跟老板拍桌子瞪眼睛，有一次第一天我卖了9万7千多块钱，首先我考虑的是货品第二天能不能供应上，4点多就给库房打电话，小武，还有货吗？

宋督导你呀，有有有，没问题，哎呦特高兴，陈列没做调整，第二天上午11点司机扛了一包就来了，我说，货呢，不是就这一个吗？

当时我就跟老板急了，下回这种情况告诉我没有货，结果我们上午什么也没卖，一件都没卖，大家伙都等着这货呢，陈列也没调，下午才开始卖，比昨天销售额跌了将近90%，才卖1万多块钱，所以有些时候我们各位老板想问题我们做品牌为什么有的店做得好有的做得差，如果说从渠道优势，从产品优势，从我们的整个的品牌优势，大家伙如果是等同的话，有一个店卖得好，有一个店卖的不好，一定是管理问题，错了，陈列做的可能不到位或者说店铺里的导购做的不到位，那这里面，我们通过卖得好的店铺可以总结出很多经验来，我就跟那老板说一句话，那老板当时就什么话都不说了，让你的员工开心工作每一天，这比什么都重要，20天我能干什么，换人，来不及，培训，来不及，重新装修店铺，来不及，搞促销，燕莎不可能，所以我创了燕莎的一个纪录，单店，销售业绩增长幅度最快的，20天我就翻了一番了，创燕莎这么一个纪录，但是说句心里话，我这个管理思路是从哪来的，是从这么多年来我管理店铺的时候我自己摸索出来的，我就发现员工开心的时候比不开心的时候销售额差之千里，跟货根本没关系跟客人根本没关系，跟天气哪挨哪根本没关系，所以当我们把我们的店铺在某种程度上称在同等条件下的店铺应该在同一级别当中，如果不在同一级别当中，你就要把那好的往那不好的方面得去复制，他是怎么干的，就复制过来，就可以了，所以，这就是我们第三个目的就是目的三里面的第三个问题及时的推广，既然发现好的了就要及时推广，那各位老板我们在店铺里面经常会组织一些店务会，组织店长开会，有的公司会一个月招店长回来一次开一次会，我参加过几个公司的店长会，开完会我觉得特别可笑，请问这个会是什么会？

店长会，谁开会？

店长，谁