20中小企业成本控制案例Word文档格式.doc

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学号:

作业成绩:

案例名称

中小企业成本控制案例

——作业成本控制

要求

不少于2000字

案例

分析

一、案例回顾

莫科公司是作为某大集团公司的一部分，只有100多人，它的会计部门有6人，包括一名财务控制员，他的职责特定为把作业成本法导入企业。

莫科公司是这个集团内第一家成功应用作业成本法的企业。

导入作业成本法核算体系是为了满足公司对客户需求的高度柔性（flexility）和快速反应（QR）能力，已经新技术革新带来的成本节约问题。

公司管理层期望通过运用基于作业成本法的成本控制系统来达到获取更准确的成本信息和定价信息等更具有相关性的商业决策信息，并由此带来诸多运营效益。

二、案例分析

1.中小企业进行成本控制的重要意义

首先，中小企业成本控制有利于企业进一步降低产品成本、实现企业利润最大化。

许多中小企业片面地强调生产过程的成本控制，通过提高产量来降低产品成本，然而存货的积压，将生产过程发生的成本转移或隐藏于存货，虽然提高了短期利润，但不利于长期利润目标的实现。

只有从企业产品的设计、生产、营销、交货等基本活动以及对产品起辅助作用的辅助活动等等全方位分析，综合平衡，挖掘降低成本的潜力，才能真正实现企业利润最大化。

莫科公司作为一家大集团公司的一个子公司，这与中国学者概念中的“中小企业”无异，在人力、物力、才力方面显然需要进行成本控制才能实现企业利润。

其次，中小企业成本控制有利于中小企业更好地适应市场的变化。

企业不仅要关注产品的生产成本，而且要关注其产品在市场上实现的效益，关心市场上竞争对手的一切变化。

企业只有不断进行成本控制创新，依靠合理科学的新产品开发与完善的售后服务，降低产品开发和售后服务的成本，才能够取得竞争优势，更好地适应市场发展的变化。

莫科公司作为一家工程零件制造商，其传统成本核算系统（如案例中其制造费用按照人工小时分配）显然无法适应多元化生产工艺（如莫科公司既有高度复杂的自动化生产也有部分手工生产），也无法满足小批量、定制化的客户需求。

最后，中小企业成本控制有利于进一步提高中小企业的经济效益和社会效益。

现代企业已进入微利时代，许多企业为了取得较高的利润，片面地强调产品生产过程中成本的降低，过度成本控制使得产品质量降低、服务质量弱化，如果仅依靠这种成本控制理念，不仅不能取得较好的经济效益，而且还会影响产品的社会效益，企业发展会受到巨大限制。

作业成本法（ActivityBasedCosting）是作为一种成本控制的创新，能寻求更好更多的降低成本的途径，为企业创造更多利润，取得更好的经济效益和社会效益。

2.运用ABC成本法进行成本控制的机理分析

作业成本法（ActivityBasedCosting）是一种比传统成本核算方法更加精细和准确的成本核算方法。

作业成本法下的成本控制体现了成本控制要求的可控性原则，例外管理原则，责权利相结合等原则外，以及成本效益观念和系统管理观念。

ABC成本法相当于一个滤镜，它对原来的成本方法做了重新调整，使得人们能够看到成本的消耗和所从事工作之间的直接联系，这样人们可以分析哪些成本投入是有效的，哪些成本投入是无效的。

ABC成本法主要关注生产运作过程，加强运作管理，关注具体活动及相应的成本，同时强化基于活动的成本管理。

与制造成本计算相比，作业成本计算最大的不同在于它不是就成本论成本，而是把着眼点与着重点放在成本发生的前因、后果上，即成本动因上。

莫科公司之前的成本核算系统把大量与数量无关的制造费用，用于数量有关的成本动因上（如直接人工小时等）去分摊，将使产品成本信息发生扭曲，其扭曲的严重程度视数量无关的成本占总制造费用的比例而定，同时莫科公司间接费用在产品总成本中的比重日趋增大和产品品种的日趋多样化下（如客户小批量，定制化的需求），如果仍以一个或几个标准来分配间接费用必然导致成本信息严重失真，从而引起成本控制失效，经营决策失误。

ABC成本法引人了许多新概念，下图显示了作业成本计算中各概念之间的关系。

资源按资源动因分配到作业或作业中心，作业成本按作业动因分配到产品。

分配到作业的资源构成该作业的成本要素（图中的黑点），多个成本要素构成作业成本池（中间的小方框），多个作业构成作业中心（中间的椭圆）。

成本动因包括资源动因和作业动因，分别是将资源和作业成本进行分配的依据。

通过对作业成本的确认、计量，尽可能消除“不增加价值的作业”，改进“可增加价值的作业”，及时提供有用信息，从而把有关的损失、浪费减少到最低限度。

这是深挖降低成本的潜力，实现成本降低的基本源泉。

作业成本法最为重要的还在于，它不是就成本论成本，而是把着眼点与着重点放在成本发生的前因后果上，通过对所有作业活动进行跟踪反映，对最终产品形成过程中所发生的作业成本进行有效控制。

在本案例中，莫科公司采取了以下成本控制步骤和措施：

1.建立作业成本库，并用了大量的时间就成本动因达成一致。

2.区分“同质组”和“同质成本库”

3.利用信息技术建立作业成本法核算系统，并据此计算成本，为定价和预算提供决策参考。

3.莫科公司实施作业成本法存在的问题

（1）莫科公司经理层对作业成本法系统的学习和接受能力弱。

作业成本法的实施是一项系统工程，需要财务人员、公司管理层、基层作业人员协同与配合才能在公司中有效运行。

（2）资源缺乏。

包括财务数据资源和相关技能和知识的缺乏。

定义和归集作业首先要进行鉴别，要求相关人员具有科学的估计、判断能力，需要确定哪些作业是重要作业并且需要进一步细分。

莫科公司的财务控制员对工会成员进行大量访谈才获得他们工作时间在作业中的分配，说明采集作业成本基础数据的困难。

此外由于缺乏有相关技能和知识的人员，项目实施之初不得不做大量的培训。

这主要是由财务控制员以非正式的形式来完成。

（3）涉及企业员工利益的调整。

其他部门对作业成本法不支持，如工会人员对实施作业成本法表示反对，因为这会涉及到企业员工绩效考核的大变革，同时新任总经理对莫科公司的作业成本法系统不熟悉并且不完全赞同作业成本法的价值，这对财务人员实施作业成本法造成阻碍。

三、总结与启示

1.成本动因的选择可采取多元化的方式，注意与传统成本核算系统相结合。

作业成本法与传统成本法并不是相互排斥的，它是在解决传统成本法存在问题的基础上对传统成本法的发展。

2.动因的选择不必求全，但应该找到最重要的、与主要成本花费相关的关键因子。

3.成本控制观念创新——引入战略成本控制理念。

从创造企业竞争优势达到企业有效地适应外部环境持续变化为出发点来制定具有长期性、外延性、全面性和动态性的成本控制目标，并通过对企业成本结构、成本行为的全面了解、控制与改善，寻求长久的竞争优势的一种新的成本控制系统。

4.成本控制主体创新——抓好人的素质培养和工作态度的教育，建立一个全员成本控制体系。

成本控制实质上是有人参与控制的一种管理活动，人的素质和态度决定了成本控制的成败。

所以一方面要不断提高中小企业管理者和员工的素质，要求企业管理者主动通过学习和锻炼，来掌握先进的管理知识。

企业在进行成本控制时，全体员工，特别是与成本的发生密切相关的诸如决策阶层、部门负责人、工程技术人员、专设成本机构人员都应视自己为成本控制的主体，积极主动参与到成本控制中来，从而形成一个自上而下的全员成本控制体系。

教师

批语