麦肯锡的水土不服Word格式文档下载.doc

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成立于1926年的麦肯锡公司在中国拥有北京、香港、上海、台北四家分公司。

该公司有效的知识管理系统和卓越的学习机制得到了全世界的认可，即使是其竞争对手亦自承麦肯锡公司先进的管理问题处理模型无可比拟。

然而，就是这样一家精通企业管理咨询业务，几乎打遍天下无敌手的世界名企竟在中国市场的几个大型案例中遭遇局部失败，以至于复旦大学的知名教授李若山老师曾在精品课授课时风趣地说：

“要想死得快就搞ERP，要想死得早就找麦肯锡。

”其原因何在？

案例节选

为了接下来的分析需要，我们在此节选网上点击率较高的四个案例，即：

王府井百货、乐百氏、康佳电器、中国联通。

1.王府井百货

麦肯锡为王府井百货提供的建议主要是在数据管理上采用美国JDA软件系统。

结果王府井百货在采用该系统后发现该系统与企业自身商业销售模式、商品类别无法兼容，严重的“水土不服”使王府井百货遭受巨大损失，当年利润额出现亏损，企业战略被迫作出临时调整，同时也终止了同麦肯锡公司的合作。

2.乐百氏

麦肯锡在未对中国市场进行严密论证的情况下建议乐百氏公司退出碳酸饮料竞争，进军茶饮料，结果未能实现盈利目标，后建议乐百氏公司于法国达能合资，导致企业持续亏损。

3.康佳电器

麦肯锡建议康佳将管理重心下移，导致与康佳固有的企业文化相冲突，造成职权混乱，同时运用保洁模式进行“农村市场工程”建设，结果企业运转出现危机，被迫裁员。

4.中国联通

麦肯锡建议中国联通借助CDMA的高技术优势抢占中国移动市场，结果未达成预先战略目的，CDMA的高技术战略成为空中楼阁，联通在此次市场抢占过程中遭遇“滑铁卢”。

失败原因分析

通过对资料的整理归纳，我们不难得出这样的结论，麦肯锡之所以在中国市场的几项重大管理咨询决策失误，导致几家企业因决策失误而出现亏损甚至企业被兼并，其根源在于麦肯锡公司缺乏对中国市场、中国本土文化、消费理念的深入了解，同时迷信本公司在管理咨询方面的数据、模型、分析优势，将适用于欧、美、日本的管理咨询决策建议生搬硬套地强加在中国企业的管理运作中，产生了先进的管理理念与具有“中国特色”的中国企业经营模式之间的矛盾，最终导致决策失误，为委托企业造成营销风险损失，同时也影响了自身领跑国际咨询行业的企业形象。

我们以中国联通案例入手，深入探讨其失败的原因。

就构建“高技术含量、高价格、高端用户”这一“三高”战略本身而言并没有任何问题，从营销学角度来说麦肯锡为中国联通准确定位了CDMA的目标客户群体和服务战略定位。

但是其问题在于麦肯锡制定这一策略的目的是为了和中国移动争夺市场份额，而当时市场上的高端客户群体主要集中在中国移动方面。

这就产生了一个问题，这些高端用户是不可能仅因为一个CDMA技术就放弃中国移动提供的更为稳定、覆盖范围更广的网络支持，更不可能额外花费数百元成本使用中国联通的CDMA。

而这就必然导致中国联通抢占市场份额的策略失败。

我们可以从这个问题上归纳出麦肯锡决策的两个失误：

第一，对用户需求把握不够准确。

在通讯基础设施建设远不及发达国家的中国市场，用户需要的是更稳定的信号支持和更清晰高质量的通讯服务（很显然在发达国家不必考虑这一问题，任何地点任何频段的信号都会得到有效的硬件服务支持）。

而中国移动恰恰比中国联通更好地满足了用户的需要。

相比而言，中国联通的CDMA技术虽然在技术上取得了领先优势，但在信号覆盖的硬件支持上尚不如中国移动，必然无法争取到更多市场份额。

第二，中国消费者对于通讯产品有比其他国家消费者更高的品牌忠诚度。

单从资金方面而言，仅靠技术吸引就让消费者放弃已使用的中国移动号码转而花数百元费用办理CDMA的入网手续本身就是不现实的。

另外，中国作为一个人口大国、文明古国，“关系”一直以来就是人际交往的重要一环，而在现代社会正是一个一个的号码组成了一个人庞大的关系网络，电话号码对一个人而言就像商品的条形码，已成为了一个人的数字标识。

在这种情况下，除非事出有因否则人们很难下决心更换自己的电话号码。

（大家都有过换电话号码的经历，相信可以理解这是一个庞大的工程，另外频繁更换电话号码给人以“不稳定、不可靠”的感觉）。

而麦肯锡没有考虑到中国市场的这一特殊情况，势必导致其策略设计失误。

从对中国联通案例分析的结论上我们可以看出麦肯锡在对中国市场消费者的把握上存在偏差，导致其不能实现既定的管理咨询目标。

下面我们将从康佳集团的案例入手，对麦肯锡把握中国企业的能力进行分析。

就“管理重心下移”这一管理理念本身而言，无疑是世界管理领域最先进的管理思想之一。

它解决了企业高层管理者制定战略与一线人员理解并贯彻战略之间的矛盾。

同时分散了管理者的管理压力，并对各部门在整体策略范围内予以一定的独立性与灵活性。

然而问题就在于，中国企业虽然这几年发展迅速但和国际上的诸多百年名企相比在管理者素质、管理经验上还很稚嫩，尚不具备进行“管理重心下移”的前提条件。

用一个并不十分恰当的例子来说：

在一辆时新的拖拉机上装法拉利的发动机并不会让拖拉机跑得更快，即使是如麦肯锡这样一流的工程师也做不到。

同时还有一个更致命的问题就是“管理重心下移”这一理念本事就是与康佳集团的企业文化相冲突的。

康佳多年坚持的严谨的激励与考核机制被彻底颠覆，不同部门之间的多重标准造成了企业员工工作态度的不对称，而这种不对称又直接影响到了信息的对称性。

造成企业经营管理的上下脱节，各事业部门自行制定产销计划反而增加了企业管理运营成本，这样看来，整项战略的失败就在所难免。

此外麦肯锡为康佳集团设计的“农村市场工程”计划没有准确地把握中国农村市场的客观情况。

中国的封建小农思想根深蒂固，虽然经过改革开放以及国家近几年对农村文化、农民思想观念转型的建设但“小富、固守”的思想观念仍在一定程度上影响着当代中国农民，导致农民在生活水平提高后仍不可能积极主动地接受新鲜事物，这就导致了中国农村家电市场消费潜力巨大但市场实际购买力不足的问题。

而笔者认为解决这一问题的有效途径应该是以村镇为单位培养意见领袖而不是像麦肯锡提出的“消除乡村销售网络空白点”，可见麦肯锡经验中的“宣传到家门口就一定会受益的”这一逻辑在中国农村并不适用。

恰恰相反，康佳集团因采用这条建议，投入大量资金建设乡村销售网络，不但业绩额没有明显增长反而因销售队伍扩张而产生巨大的业绩亏损。

在以中国联通和康佳电器为切入点分析了麦肯锡对中国市场环境、中国企业内部的把握能力后，我们再以王府井百货为例分析麦肯锡对中国企业技术的把握能力。

关于麦肯锡对王府井百货咨询案例失败的原因，网络及文献著作中均有大量的分析阐述，就整个案例而言它的失败包括对企业经营模式不够了解、对竞争对手的竞争手段判断失误、对消费者需求应对不足等多方面因素。

在此我仅就其建议王府井百货使用美国JDA管理软件一事进行分析。

所谓JDA软件实际是一个对零售业各个方面的进行全方位控制管理，并从整体上进行整合的零售业辅助软件系统。

包括：

品类管理系统、门店操作系统、空间管理系统，分配补货系统、计划预测系统、商业信息系统、数据分析系统、客户管理系统等等。

可以说是零售行业管理软件的集大成者，如果单从理论角度讲，毫不讳言，这款软件的运作理念完全具有写入商科类教科书的资格。

许多跨国名企如：

沃尔玛、保洁、联合利华、屈臣氏均使用这款产品。

然而问题偏偏就在于这一零售系统并不适用于王府井百货。

原因之一在于麦肯锡直接将海外零售行业巨头的成功运作模式未加变通而直接引入王府井百货，而这些经营模式并不适应中国本土零售企业，也不适应中国市场的变化，最终导致变革并不成功。

海外零售业巨头如沃尔玛2000年业绩额高达2000亿美元，而王府井百货仅2.49亿人民币，虽然是中国知名的零售品牌，但与海外零售业巨头的企业实力相比，仍只是一位学步婴儿。

JDA软件的优势在于通过企业的集权式管理简化各环节的操作，降低企业因市场不确定性因素造成的营销风险（如：

断货、积压、补货不及时等），然而这就需要企业有庞大稳定的供应链服务团队、铺设合理的零售终端店铺和拥有高技术应用能力的高层管理人员，同时要求各零售店铺实行专业化销售。

而王府井百货无论是在供应链、店铺铺设还是高层管理者素质上都不具备驾驭JDA软件的实力，同时王府井百货的综合百货销售性质客观上也限制了JDA软件的应用范围。

用一个例子来比喻：

沃尔玛就如同武功高超的武圣关羽，JDA软件就是关公手中重82斤威力无穷的青龙偃月刀，而王府井百货则是位出道不久的小将军，虽然骁勇善战但实战经验和武艺仍不能与关公同日而语，而麦肯锡这位军师不考虑这一点就让小将军持青龙偃月刀迎敌对战，小将军连刀都拿不动又何谈斩将杀敌呢？

这也就不难说明麦肯锡没有估计到中国企业对先进软件的驾驭能力，也没有综合考虑管理软件的客观应用范围就盲目建议王府井百货采用先进软件，势必导致企业运作的失败。

最后我们再以乐百氏一案为例，简要分析麦肯锡企业员工自身的能力水平对在中国开展管理咨询业务的能力的影响。

麦肯锡——乐百氏这一案例所涉及到的问题最为复杂，鉴于笔者能力所限，我们仅分析其中关于麦肯锡人力资源对最终决策产生的影响问题。

众所周知，麦肯锡顾问团队成员的平均年龄在28岁左右，大部分是科班出身后在国外读MBA后回国从事咨询行业，这些人虽然可以说是同龄人中的佼佼者，但是这中间拥有在企业尤其是中国企业工作，参与本土企业经营决策的人并不多，受阅历所限，加之所学理论均为国外理念，并不完全适应中国企业的生存发展。

从麦肯锡建议乐百氏退出碳酸饮料市场竞争的这一细节上我们可以感受到这样的思维显然是受外国可口可乐公司全球扩张模式的干扰，忽略了中国本土消费者对国产碳酸饮料的期待与需求。

此外在麦肯锡的管理咨询人员与委托企业的员工接洽中经常出现这样的情况，即：

麦肯锡的管理咨询人员如头带光环，而委托企业的员工则在言语中流露出钦羡敬佩的神态，可以说双方在沟通上就是不对等的，这势必影响信息的反馈渠道和管理咨询人员对市场情况、企业内部情况的判断力。

如此一来，决策出现失误也就在所难免了。

找寻出路

通过以上对四个案例的简要分析，我们可能会得出这样的一个逻辑，即：

如果说麦肯锡如此不适应于中国市场，那么我们是否就不应该再找诸如麦肯锡这样的国外大型咨询公司进行管理咨询？

可是，国内诸多企业确实存在企业管理咨询的需要，这样的矛盾应该如何解决？

笔者认为，管理咨询的重要价值决定进行管理咨询，为企业出谋划策，解决企业经营中的各种问题还是十分有必要的，而问询于麦肯锡这样信誉高、经验丰富的外国知名咨询公司亦是上策，关键是如何利用这些公司的经验，达到解决问题又适应中国国情的目的。

我们知道，麦肯锡屹立近百年不倒其首屈一指的技术在于它的标杆企业研究、行业竞争分析能力，因此，国内企业如请麦肯锡公司提供这样的分析帮助无疑是准确且有价值的。

相反，如本企业并不具备同世界同行业先进企业竞争