项目绩效管理介绍Word文档下载推荐.docx

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1）确定目标、建立KPI指标体系 6

2）过程监督与执行 7

3）绩效考核 7

4）绩效面谈 7

5）绩效考核结果应用 8

三． 项目绩效目标 9

1、绩效目标的重要性 9

2、绩效目标的组成 9

3、绩效目标的制定原则 10

四． 项目健康度与项目状态 10

五． 项目绩效评价的基本方法 11

3.1项目绩效评价的主要内容 11

3.2项目绩效评价的基本方法 11

1）对项目实施效果进行检查，收集测量数据 11

2）综合分析和预测检查结果和测量数据，制定必要的措施 11

3）编写项目绩效报告 12

一．主要概念阐述

1、管理的本质

管理就是聚合企业的资源，以最优的投入获得最佳的回报，以实现企业目标。

其中资源是成本，聚合是手段，回报是实现企业目标或企业价值。

即，管理创造价值。

但是很多步入刚管理领域的人会经常误入歧途，只关心成本、资源、产量、利润等，很少会关心企业文化、价值观，换句话说，就是没有考虑到人的主导作用。

2、绩效管理

绩效管理，是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程。

绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。

绩效管理的过程通常被看做一个循环，这个循环分为五个环节，即：

绩效目标、绩效计划、绩效辅导、绩效考核、绩效反馈（改进）。

绩效管理是实现企业目标的杠杆。

图1-绩效管理过程

3、人力资源管理

人力资源管理是指根据企业发展战略的要求，有计划地对人力资源进行合理配置，通过对企业中员工的招聘、培训、使用、考核、激励、调整等一系列过程，调动员工的积极性，发挥员工的潜能，为企业创造价值，确保企业战略目标的实现。

因为人力资源管理也是一种管理，因此肯定最终目标是实现企业价值。

一般人力资源管理总是涉及到如下几个过程：

招聘、培训、使用、考核、激励、调整、薪酬。

因此，相关的招聘、薪酬、考核、岗位、培训制度的制定与实施也都是人力资源部门主要负责的事情，从这里可看出，人力资源部门的权限与管理范围其实相当的大。

4、KPI

KPI（KeyPerformanceIndication）即关键业绩指标，是通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标；

是把企业的战略目标分解为可运作的远景目标的工具，是企业绩效管理系统的基础。

KPI是现代企业中受到普遍重视的业绩考评方法。

KPI可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标，使业绩考评建立在量化的基础之上。

建立明确的切实可行的KPI指标体系是做好绩效管理的关键。

5、绩效

绩效是指具有一定素质的员工围绕职位的应付责任所达到的阶段性结果，以及在达到过程中的行为表现。

6、绩效目标

即绩效考核目标，是指给评估者和被评估者提供所需要的评价标准，以便客观地讨论、监督、衡量绩效。

因为员工的绩效目标是有效绩效管理的基础。

绩效目标是对员工在绩效考核期间的工作任务和工作要求所做的界定，这是对员工绩效考核时的参照系。

7、团队绩效

团队绩效指随着项目团队建设工作的开展，项目管理团队对项目团队的有效性，进行正式或非正式评价。

根据项目的技术成功度（达到约定的项目目标）、项目进度绩效（按时完成）和成本绩效（在财务约束条件内完成），来评价团队绩效。

评价团队有效性的指标，包括：

·

个人技能的改进，从而使成员更有效地完成工作任务；

团队能力的改进，从而使团队整体工作得更好；

团队成员离职率的降低；

团队凝聚力的加强，从而使团队成员开放地分享信息和经验，互相帮助，提高项目绩效。

通过对团队整体绩效的评价，项目管理团队可以识别所需的特殊培训、指导、辅导、协助或变更，以改进团队绩效。

8、项目绩效

项目绩效是对项目的进度、成本、质量等进行的综合评估。

在项目过程中进行绩效评估的目的包括：

1）澄清角色与职责

2）向团队成员提供建设性反馈

3）发现未知或未决问题

4）制定个人培训计划

5）以及确立未来各时期的具体目标。

团队绩效评价是建设项目团队过程的输出；

项目绩效评估是管理项目团队过程的工具。

二．绩效管理

1、为什么要进行绩效管理

茶垢与人垢故事：

常喝茶，杯子里就容易积上厚厚的茶垢，很难清洗，而且茶垢中含有有害物质，影响健康，一般这个时候我们会想办法去清理掉茶垢，并注意时时保持茶杯的清洁。

同理，一个企业存在的时间长了，也很容易出现一些“人垢”，这些人垢的存在，如不整顿，往往会成为企业前进的绊脚石，并影响企业的发展。

对于“人垢”，采取的措施一般是劝、换、辞等手段，但是企业大了，如何发现这些人比发现后再采用具体手段要艰难的多。

如何发现茶垢与清除茶垢，其实很简单，只要用眼睛看一看就知道了，然后接着用东西处理下就OK了。

放到企业管理中，如果小团队，其实也只要看一看就可以了，什么人能力高，什么人品德不行，基本上还是很清楚的，那么就只要采取对应的措施就可以。

如果是大团队，如成百上千人、上万人的企业中，要找出这些人就很艰难了，因此就必须要有一套监测工具，用于发现团队内部的问题、人员的问题，而绩效管理工具是解决这类问题的核心工具之一。

2、基本绩效管理流程

基本绩效管理流程由确立目标（建立KPI指标）、过程监督与执行（过程管理）、考核评价、绩效反馈（价值分配）等四个过程组成，相辅相成。

如图2所示：

图2-绩效管理基本流程

1）确定目标、建立KPI指标体系

绩效管理的目标与企业的最终目标要一致，也就是所有的绩效过程都是围绕着企业目标来进行的，这样可以确保绩效管理系统得到最大的发挥。

而KPI指标体系就是把企业目标与绩效目标进行量化的工具，制作KPI指标体系时，不仅要关心企业目标，还需要注意可行性、可操作性，要求不能太高也不能太低，即所谓“跳一跳，够得着”。

KPI指标的确定遵循SMRT原则。

其中S代表具体的（Specific）,M代表可测量的（Measure）,R代表现实的（Realistic），T代表限时的（Timebound）。

如果遇到无法量化的KPI，一般会采用上下级、同岗位间互评，也就是所谓的360°

考核指标。

在制定KPI指标时，除了很多积极的、硬性的指标外，还会根据需要制定否决指标。

一旦被考评者符合否决指标的内容，那么可以一票否决。

一般而言它是企业的最关键指标。

图3-鱼骨图KPI指标样例

图4-表格式KPI指标体系样例

2）过程监督与执行

过程监督与执行，即过程管理是企业创造价值的过程，考评者通过企业定制的绩效管理KPI体系，在企业实际经营过程中指导被考评者，协助被考评者完成考评指标，同时收集各种信息和资料，达到绩效管理与企业经营的目标。

这个过程贯穿在日常的经营活动中，最容易被忽视，但是也是非常重要的一个环节。

3）绩效考核

绩效考核是绩效管理的第三个环节，它包括业绩考核与行为考核等。

主要实现价值考评、绩效改进，促进员工积极工作，协助企业有效实现企业目标。

绩效考核是一个互动、循环的过程，类似于质量管理中的PDCA循环。

通过不断的Plan、Do、Check、Action四个步骤，实现绩效管理目标的落实与完善。

绩效考核不等于绩效管理，只是绩效管理流程中的一个环节，且不是最重要的环节。

绩效管理的重心不在与“考”，而在于人与人之间的比较，在于绩效的提升。

4）绩效面谈

绩效面谈是重要收尾阶段，有承上启下的作用。

它可以向被考评者反馈考评结果，共同吸取经验和教训，能根据发现或找到的问题和不足，制定绩效改进计划，确定下次绩效的目标。

绩效面谈过程，如下表格所示：

图5-绩效面谈过程

绩效面谈过程逻辑顺序如下图所示：

图6-绩效面谈流程逻辑顺序

5）绩效考核结果应用

考核结果，主要用于培训、薪酬调整、晋升、岗位调整的主要依据。

实现制度层面和非制度层面的激励作用。

如下图所示，基于五类考核结果，对应五种实际应用措施。

图7-考核结果应用对照图

三．项目绩效目标

1、绩效目标的重要性

A.为回顾和讨论绩效结果提供以前的、客观的、相互理解的、相互接受的基础。

B.减少存在于管理者和雇员之间对他（或她）被期望取得的绩效结果的误解。

C.明确每个雇员在完成对工作单位和组织有重要意义的事情时的角色。

D.通过提供明确的绩效目标，帮助雇员对进展进行自我监控。

2、绩效目标的组成

绩效目标由绩效内容和绩效标准组成。

绩效内容界定了员工的工作任务，也就是说员工在绩效考核期间应当做什么样的事情，它包括绩效项目和绩效指标两个部分。

绩效项目：

是指绩效的纬度，也就是说要从那些方面来对员工的绩效进行考核，按照前面说讲的绩效的含义，绩效的纬度，即绩效考核项目有三个：

工作业绩，工作能力和工作态度。

绩效指标：

是指绩效项目的具体内容，它可以理解为是对绩效项目的分解和细化。

例如对某一职位，工作能力这一考核项目就可以细化为分析判断能力、沟通协调能力、组织指挥能力、开拓创新能力、公共关系能力以及决策行动能力等六项具体的指标。

对于工作业绩，设定指标时一般要从数量、质量、成本和时间四个方面进行考虑；

对于工作能力和工作态度，则要具体情况具体对待，根据各个职位不同的工作内容来设定不同的指标。

绩效指标的确定，有助于保证绩效考核的客观性。

绩效标准，是指与其相对应的每项目标任务应达到的绩效要求。

绩效标准明确了员工的工作要求，也就是说对于绩效内容界定的事情，员工应当怎样来做或者做到什么样的程度。

绩效标准的确定，有助于保证绩效考核的公正性，否则就无法确定员工的绩效到底是好还是不好。

3、绩效目标的制定原则

企业制订绩效目标应遵从以下原则：

1）目标是具体的（Specific），即明确做什么，达到什么结果。

2）目标是可衡量的（Measurable），绩效目标最好能用数据或事实来表示，如果太抽象而无法衡量，就无法对目标进行控制。

3）目标是可达到的（Attainable），绩效目标是在部门或员工个人的控制范围内，而且是透过部门或个人之努力可以达成的。

4）目标是与公司和部门目标高度相关的（Relevant），体现出目标从上到下的传递性。

5）目标是以时间为基础的（Time-based），在一定的时间限制内。

以上是衡量目标的SMART原则，符合上述原则的目标就是一个有效的目标。

否则，绩效目标不明确，就会因不同的解释而造成误导，使考核工作的效果大打折扣。

四．项目健康度与项目状态

一般谈项目绩效，主要关注的是项目的成本、进度、业务目标等核心因素，以及特定项目的某些特殊关键指标（比如质量、里程碑达到率等等）。

但不论采用哪种指标，其反映的都是项目的当前绩效状态，而不是能否最终取得成功的趋势。

项目“健康度”理论关注的不是项目的当前绩效，而是试图找到项目中潜在的各种问题，并及时加以解决。

即使项目有良好的当前状态，但是否能最终取得成功更多地是取决于项目自身的健康程度。

这就如同是人的体检，体检面向的是健康人群，去体检不代表当前有病，而是试图找到身体中是否有潜在的不健康因素。

在项目管理的流程中适当加入体检机制，可以非常有效地对项目趋势进行评估，判断项目有多大的可能性能够最终取得成功。

人的体检有各种指标，比如验血、透视等等，而项目的体检同样需要有指标。

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