劳动效率提升方案最新文档格式.docx
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●本次分析重点在分析在岗人数的变化,不涉及人均利润、人均化产品等指标。
1、人力资源现状整体盘点
岗位类型
管理
技术
业务
操作
合计
人数
32
34
55
197
318
比例
10.06%
10.69%
17.3%
60.69%
100%
1、人员岗位分布
管理、技术业务、操作岗位人员比例大约1:
2.8:
6.2,一般制造型企业约为1:
2:
7,考虑公司不是传统的密集型制造企业,该比例基本合理。
2、员工司龄
司龄
3年及以下
3-5
5-8
8-10
10-15
以上
72
43
59
33
29
82
22.64%
13.52%
18.55%
10.38%
9.12%
25.79%
根据上表,能够看出,公司司龄5年以下的员工接近40%,工作经验相对缺乏,特别是3年以下新近员工,占公司员工总数的1/5,经验基础较为薄弱,突发情况处理能力较差,很难形成真正战斗力;
另一方面,5-工龄的员工比例不到30%,5-司龄员工是公司中坚力量,因为该部分员工业务水平、技能水平熟练,对公司情况了解,能够有效解决一些难题,该部分员工比例偏低。
3、文化程度
学历
初中
高中/中技/职高/
大专
本科
研究生
24
151
71
62
10
8%
47%
22%
19%
4%
根据统计能够看出,公司员工的文化水平整体偏低,高中及以下学历占公司总人数的55%,受教育情况有待进一步提高。
二、各岗位序列人员情况盘点分析
1、管理人员
管理队伍优势劣势都较明显,优势是大部分管理人员从生产一线培养出来,能吃苦,生产经验也较丰富;
劣势是管理知识和理念比较缺乏,管理能力一般,综合性管理人员少,同时因为从一线培养,往往只看部门利益,而忽视部门间的协同。
因此下一步应当继续加大对管理人员各种形式领导力的培训力度,能提高管理人员的综合素质。
2、技术、业务人员
根据统计,公司技术业务共有89人,35岁以下有67人,本科以上学历48人,其余也基本为大专及以上(具体见下图)。
技术业务人员的优势是队伍较为年轻,发展空间大。
受教育程度相对较高,有一定的专业功底,可塑性较强。
劣势是技术人员经验不足,实践较少;
同时研发创新经验不丰富,缺乏拔尖人才和后备领军人物;
业务人员学习热情不高。
员工忠诚度不够,年轻员工在薪资分配、个人职业发展等方面不满,思想不稳定,因此,在减员的同时,我们也要注意人才流失问题。
完善技术业务人员成长晋升路径,以此为激励,加强培训,争取提高技术业务人员的综合能力。
3、操作人员
操作人员同样呈现年轻化,现场经验和工作历练相对不足,突发事件处理能力匮乏。
同时,人才断层现象也较为突出:
近三年,仅操作岗就有20人内退,而新员工未能成长起来。
另一方面,操作人员队伍不稳定,由于现场环境较脏、收入不高,近几年操作人员流动较大。
保持员工队伍稳定,提升员工操作技能,以提高劳动效率是近两年人力资源工作的一个重点。
3、确定目标
上级单位和公司领导提出,到年末,公司人数减至300人。
综合办公室/人力资源部经过讨论,认为这一目标尽管有难度,但经过努力,应该能够实现。
公司当前为318人,目标为300人,需减员18人。
、公司内退人数分别为6、8人,共计14人,除去特殊情况,自然减员预计能够达到11人左右,其余7个名额能够经过精简岗位和提升技能水平来实现(具体见具体实施)。
4、整体思路和原则:
以减员不减薪为原则,以培训提升为主导,辅以精简岗位和退出机制,实现劳动效率的提升。
五、具体实施
1、自然减员岗位原则上不予以补充,一次性离岗多人,能够采取“退二进一”的人员补充策略。
自然减员主要包括离休(内退)、退休、退职和死亡的人员;
除了包含上述人员外,还包含开除、除名、辞退、和解除劳动合同的人员。
及公司内退人员共计14人,若坚守原则,预计能够减员11人左右。
2、新增岗位的配置以内部挖潜为主,辅以部门间内部调剂。
部门出现新增岗位以及人员调动出现的岗位,主要以内部挖潜为主,嘉奖和鼓励内部挖潜部门。
3、岗位优化、盘活资源,改造工作方式
比如,我们往往认为维修量的增加,就必然要配置更多的维修人员,事实上,如果能够找到降低检修量的办法,这会减少很多重复、无用的工作。
综合办公室/人力资源部计划到各部门学习观察,和各部门积极配合,了解具体的工作方式,找出能够优化的地方。
工作方式得到优化、规范,预计能够节省出2名工作人员。
4、加强对协力单位的管理,优化协力队伍。
几次面对面交流中,经常有员工反映协力队伍的问题,做事拖延,以她们为中心。
事实上公司正式员工和协力队伍息息相关,如果协力队伍效率高,那么协力归口部门的劳动效率也能得到较大提升。
比如,检修队伍五冶,如果五冶能够保证检修质量和速度,那么设备部的效率也能够提升,同时避免一些重复工作;
再如,如果宝吉劳务能够提高发货速度,注重打包质量,那么营销部许多无谓的加班能够避免,许多退货的情况也可避免,劳动效率也能够得到提升。
加强协力单位的管理,综合办公室/人力资源部和各协力归口部门积极配合,协力归口部门加强对协力单位的要求,做好日常评价,综合办公室/人力资源部根据日常评价对协力单位进行考核,同时,加强协力供应商年度评审。
协力队伍能够得着优化,那么协力归口部门应当能够空出2-3名员工,营销部至少能够保证正常安排轮休、调班。
5、提高管理水平、技术业务水平、操作技能水平,积极组织培训。
毫无疑问,要增加企业的劳动效率,提升员工们的技能,组织培训是最为有效的也是最快实现的措施。
第一,管理方面,定期开展管理讲座、交流、沟通,共享相关信息,实施培训交流常态化。
及时提炼最佳实践,适时进行经验的推广,促进知识经验的共享,促进管理水平的整体提升;
积极组织领导的外部培训,提升管理者的综合素质,提高管理能力,加强部门间的协作。
管理者能力的提高,对劳动效率的提高有着巨大的间接作用。
第二,操作队伍方面,各部门操作岗位加强技能培训,以“师带徒”和外部培训相结合的方法,努力实现一岗多能,大力推进“多能工”培养。
“多能工”的培养,不但能够提高劳动效率,而且,能够适当减少替班的人员,当有病假或补休时,班组内部就能够很好的轮转,无需替班调班来替补;
与此同时,综合办公室/人力资源部和各部门也在积极,探索人员培养新方法,推进高技能人才培训工作,内、外部培训相结合,鼓励技能人员参加职称、本专业学历进修,公司按制度规定报销学费。
第三,技术业务方面,组织提升技术业务水平的内外部培训,提升业务水平,同时提倡部门内部的轮换学习,努力实现“A、B角补位制”。
实现“A、B角补位”,当A休假时,B可临时兼职A的主要工作,此时可在薪资上给予一定嘉奖。
这样,不但避免了不必要的招人,同时,兼职员工的工作能力也能得到大幅提升。
机关的“A、B角补位”和操作队伍的“多能工”类似,对于这些一岗多能的员工,综合办公室/人力资源部考虑采取一些激励措施,鼓励大家学习积极性。
第四,选送优秀青年技术人员外派子公司锻炼,选送技术业务骨干向公司总部、兄弟单位取经学习。
许多同事将轮岗学习当成是任务,更有甚者当成“公费旅游”,事实上,外出学习应该是对渴望学习、渴望进步员工的鼓励,因此,接下来,综合办公室/人力资源部对外出轮岗的人员会加强审核,避免学习机会的浪费。
无论是管理的提升,还是技术业务水平或是操作技能的提升,都会极大提升劳动效率,预计能够空出3-4名员工。
6、提高人力资源配置效率,建立公司内循环及退出机制
建立内循环及退出机制的具体措施是实施:
建立“协解”、“人员储备中心”等渠道。
以“协解”、“人员储备中心”的形式来拓宽人员流动渠道。
公司人员只出不进或只进不出,都不合理,只有建立正常的进出机制,员工才能保持工作积极性,尽量减少“混日子”、“等退休”、“交社保”现象的出现。
“协解”、“人员储备中心”的实施,不但每年可减少1-2名工作消极、绩效评价差的员工,而且对劳动效率的提高也有着不可估量的作用。
7、实施提升劳动效率激励政策,扩大激励范围
减员,很容易引起员工一些负面情绪,需要采取一些激励措施来推进减员工作的开展。
以公司最新的定员为标准,各部门实行减员不减薪,提高员工收入和工作积极性,同时,综合办公室/人力资源部也会向总部及其它单位取经,拿出具体的激励措施,促进减员来提高劳动效率。
最后,减员不是目的,提高劳动效率才是根本目的,在外部环境和经济效益短时间内不能改变的情况下,加强内部管理,提高劳动效率,是企业经济效益改变的一个重要突破口。