ERP项目管理的内容Word格式.docx

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　　（3）制定项目管理计划。

界定在定义、准备、集成以及协调所有分计划形成项目管理计划需要的行为。

　　（4）指导和管理项目执行。

执行在项目管理计划中所定义的工作以达到项目的目标。

　　（5）监督和控制项目工作。

监督和控制为达到项目管理计划所定义的项目绩效目标而需要进行的启动、计划、执行和收尾项目的过程。

　　（6）整体变更控制。

评审所有的变更请求，批准变更，控制对可交付物和组织过程资产的变更。

　　（7）项目收尾。

完成所有项目过程组的所有活动，以正式结束项目或阶段。

　　二、项目范围管理

　　项目范围管理，包括为成功完成项目所需要的一系列过程，以确保项目包含且仅仅只包含项目所必须完成的工作。

范围管理首先要定义和控制在项目内包括什么、不包括什么。

　　产品范围——表示产品或服务的特性和功能，包括产品规格、性能技术指标的描述，即产品所包含的特征和具体的功能情况等。

　　项目范围——为了完成具有所规定特征和功能的产品必须完成的工作。

　　一个项目通常会产生一个产品，这个产品可以包含若干个从属的部分，这些从属的部分又有其各自独立又相互依赖的产品范围。

如一个ERP系统一般包括四个从属部分——硬件、软件、培训和实施。

项目范围是否完成以项目管理计划作为衡量标准，而产品范围是否完成以产品需求作为衡量标准。

两种范围管理需要很好地集成起来，以确保项目工作能够产生所规定的产品并准时交付。

　　项目的几个生命周期阶段和管理过程，项目的一次性及临时性，共同决定了项目的工作范围是有限的、可控的，不是无限的和无序的。

　　项目管理范围管理的重点包括范围计划编制、范围分解和范围变更。

　　1．范围计划编制

　　这里首先强调的就是周密地做好范围计划编制。

范围计划编制是将产生项目产品所需进行的项目工作（项目范围）渐进明细和归档的过程。

做范围计划编制工作是需要参考很多信息的，比如产品描述，首先要清楚最终产品的定义才能规划要做的工作，项目章程（典型的例子是合同）也是非常主要的依据，通常它对项目范围已经有了粗线条的约定，范围计划在此基础上进一步深入和细化。

　　2．范围分解

　　计划明确了，然而该做哪些事情似乎还是一把抓，这是因为完成项目本身是一个复杂的过程，必须采取分解的手段把主要的可交付成果分成更容易管理的单元才能一目了然，最终得出项目的工作分解结构（WBS）。

恰当的范围定义对项目成功十分关键，当范围定义不明确时，变更就不可避免地出现，很可能造成返工、延长工期、降低团队士气等一系列不利的后果。

　　比较常用的方式是以项目进度为依据划分WBS，第一层是大的项目成果框架，每层下面再把工作分解，这种方式的优点是结合进度划分直观，时间感强，评审中容易发现遗漏或多出的部分，也更容易被大多数人理解。

Microsoft的项目管理工具Project就可以自动为各个层次的任务编码。

　　3．范围变更

　　一个项目的范围计划可能制订得非常好，但是想不出现任何改变几乎是不可能的。

因此对变更的管理是项目经理必备的素质之一。

变更并不糟糕，糟糕的是缺乏规范的变更管理过程。

范围变更的原因是多方面的，比如用户要求增加产品功能、环保问题导致设计方案修改而增加施工内容。

项目经理在管理过程中必须通过监督绩效报告、当前进展情况等来分析和预测可能出现的范围变更，在发生变更时遵循规范的变更程序来管理变更。

在此，强烈建议企业的项目管理体系中包含一套严格、高效、实用的变更程序，它对管好项目至关重要。

三、项目时间管理

　　项目时间管理包括使项目按时完成所必需的管理过程。

在考虑进度安排时要把人员的工作量与花费的时间联系起来，合理分配工作量，利用进度安排的有效分析方法来严密监视项目的进展情况，以使项目的进度不被拖延。

项目时间管理中的过程包括以下几个方面。

（1）活动定义：

涉及确定项目团队成员和项目干系人为完成项目可交付成果而必须完成的具体活动。

它通常有助于产生一个更加详细的工作分解结构和支持细节。

（2）活动排序：

确定活动之间的关系或依赖关系。

产生依赖关系的原因有三种：

一是基于工作性质产生的，活动之间的关系是强制性的；

二是基于项目团队的经验产生的，关系是任意的；

三是基于非项目活动产生的，关系是外部的。

项目网络图是现实活动顺序的首选方法。

活动之间存在的四种依赖关系包括：

完成—开始、完成—完成、开始—开始、开始—完成。

　　（3）活动的历时估算：

对完成各项活动所花费的时间进行估算。

这些时间估算包括时机工作时间加间歇时间。

　　（4）制定进度计划：

涉及分析活动顺序、活动历时估算和资源要求，以此制定项目进度计划。

为了确定项目开始与完成日期，在进度计划制定过程中，需使用来自所有其他时间管理过程的结果。

甘特图常被用来显示进度计划。

　　（5）进度计划控制：

涉及控制和管理项目进度计划的变更。

有效进度控制的关键是监控项目的实际进度，及时、定期地将它与计划进度进行比较，并立即采取必要的纠正措施。

进度控制的步骤包括分析进度，找出哪些地方需要采取纠正措施；

确定应采取哪种具体纠正措施；

修改计划，将纠正措施列入计划；

重新计算进度，估计计划采取纠正措施的效果。

　　四、项目成本管理

　　项目成本是评价一个项目是否成功的第二个关键因素，同样在项目三角形中成本占了一条边，所以成本的变化将直接影响项目的成功。

现在的ERP项目本身的费用就很高，而且没有公开价格，国家价格监督都没有依据，完全靠软件商来定价。

项目成本管理是指在项目的实施过程中，为了保证完成项目所花费的实际成本不超过其预算成本而展开的项目成本估算、项目预算编制和项目成本控制等方面的管理活动。

它包括批准的预算内完成项目所需要的诸过程：

（1）成本估算，编制一个为完成项目各活动所需要的资源成本的近似估算；

（2）成本预算。

将总的成本估算分配到各项活动和工作包上，建立成本基线；

　　（3）成本控制，控制项目预算的变更。

　　虽然各个过程是作为彼此独立、相互间有明确界面的组成部分，但在实践中，它们可能会交叉重叠、相互影响，同时与其他知识领域的过程间也相互作用。

为保证项目能够完成预定目标，必须加强对项目实际发生成本的控制，一旦项目成本失控，就很难在预算内完成项目，不良的成本控制常常会使项目处于超出预算的危险境地。

　　成本估算的依据主要有项目章程、项目范围说明书、项目计划、工作分解结构、进度管理计划、员工管理计划、风险事件以及环境和组织因素。

　　项目成本预算是进行项目成本控制的基础，它是将项目的成本估算分配到项目的各项具体工作上，以确定项目各项工作和活动的成本定额，制定项目成本的控制标准，规定项目以外成本的划分与使用规则的一项项目管理工作。

　　有效成本控制的关键是经常及时的分析成本绩效，尽早发现成本差异和成本执行的效率，以便在情况变坏之前能够及时采取纠正措施。

一旦项目成本失控，要在预算内完成项目是非常困难的。

如果没有额外的资金支持，那么成本超支的后果就是要么推迟项目工期；

要么降低项目的质量标准；

要么缩小项目工作范围。

这三种情况都是我们不愿意看到的。

　　五、项目质量管理

　　成功的项目管理是在约定的时间和范围、预算成本以及要求的质量下，达到项目干系人的期望。

能否成功管理一个项目，质量好坏也非常重要。

质量管理是项目管理的重要方面之一，它与范围、成本和时间是项目成功的关键因素。

项目质量管理是一个为确保项目能够满足所要执行的需求的过程，包括质量管理职能的所有活动。

这些活动确定质量策略、目标和责任，并在质量体系中凭借质量计划编制、质量控制和质量保证等措施，决定了对质量政策的执行、对质量目标的完成以及对质量责任的履行。

　　项目质量管理包括以下过程：

（1）质量计划，确定适合于项目的质量标准并决定如何满足这些标准；

（2）质量保证，用于有计划、系统的质量活动，确保项目中的所有过程必须满足项目干系人的期望；

　　（3）质量控制，监控具体项目结果以确定其是否符合相关质量标准，制定有效方案，消除产生质量问题的原因。

　　项目质量管理不但对该项目本身的交付物进行质量管理，还要针对项目管理过程本身。

　　质量计划编制首先要由识别相关的质量标准开始，通过参照或者依据实施项目组织的质量策略、项目范围说明书、产品说明书等作为质量计划编制的依据，识别出项目相关的所有质量标准而达到或者超过项目用户以及其他项目干系人的期望和要求。

　　质量控制就是项目管理组的人员采取有效措施，监督项目的具体实施结果，判别它们是否符合有关的项目质量标准，并确定控制途径以保证项目目标的顺利实现。

项目质量控制活动一般包括保证由内部或外部机构进行监测管理的一致性、发现与质量标准的差异、消除产品或服务过程中性能不能满足的原因、审查质量标准以确定可达到的目标及成本（效益）问题，并且需要时还可以修订项目的质量标准或项目的具体目标。

　　在质量管理中广泛应用的工具包括直方图、控制图、因果图、排列图、散点图、核对表和趋势分析等。

　　六、人力资源管理

　　所谓项目人力资源管理就是要在对项目目标、规划、任务、进展以及各种变量进行合理、有序的分析、规划和统筹的基础上，对项目过程中的所有人员，包括项目经理、项目班子其他成员、项目发起方、投资方、项目业主以及项目客户等给予有效的协调、控制和管理，使他们能够与项目班子紧密配合，尽可能地适合项目发展的需要，最大可能地挖掘人才潜力，最终实现项目目标。

　　项目管理中团队组建完成并不等于团队建设的完成，团队建设是伴随项目团队的整个生命周期的活动，团队建设活动包括为提高团队运作水平而进行的管理和采用的措施。

　　这里简单说明在ERP项目实施过程中，软件公司实施顾问和企业项目小组成员的分工描述。

（1）企业高层项目负责人（项目发起人）：

提出公司总体和长远的目标，有广泛决策权以履行其首要职责，设定优先级，批准实施范围，解决相关公司层问题。

当项目履行时，业务部门或人员间发生冲突，项目负责人应具有足够权力协调以推动进程，在方案实施进展中监控进展和对组织进行划分；

能够适时地做出决策，支持项目经理完成整个方案的实施目标。

（2）企业项目小组负责人：

项目总体管理和检查签署项目交付文档、主要在高层项目负责人和各部门项目组成员之间起沟通桥梁作用、准备并管理项目预算、管理和定义实施范围、获得、分配、实时管理项目客户端资源、监控和推进问题解决流程、负责确保项目不偏离原有目标和范围、组织人员培训等。

　　（3）软件公司实施负责人：

项目总体和日常管理、准备并维护项目工作计划及进展记录、负责制订实施策略和项目的控制与预算、定义并管理实施范围、对所有参与项目的咨询和实施顾问明确职责、监控和推进问题解决流程、对项目变更活动进行协调、参与业务流程的解析、拟订培训方案等。

　　（4）软件公司服务人员：

对用户单位的管理提供组织结构和流程优化等方面的建议、向企业项目小组传授先进的管理理念和系统知识、在业务流程设计中提供最好的组完成所有必须的任务等。

　　（5）企业项目小组成员：

在项目经理的领导下提出符合自身特点的业务需求、参加业