选拔与培养储备人才干部培养方案Word格式.docx
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总部及各下属单位主管级人员；
四类：
各下属单位、控股子公司拉长、班组长；
五类：
总部及各下属单位、控股子公司的骨干员工和新招大学生，凡具备管理发展潜质者，均可能成为第五类储备人才对象。
骨干员工必须具备如下条件：
•近半年或以上时间内绩效良好；
•具备良好的个人品质和职业操守，对公司有较高的忠诚度；
•具备较熟练的某一领域的专业能力；
•经上级推荐、员工互评、人力资源本部面试合格者。
新招大学生必须经部门负责人或人力资源部门推荐。
2、 外部储备人才：
通过内部人才的培养和筛选后，对没有合适储备人选的部分岗位，可通过外部招聘的方式储备人才，并建立外部储备人才库。
四、 工作任务：
1、 成立储备人才培养项目组；
2、 制定储备人才培养方案并按阶段实施；
3、 培训结束后，组织综合考核（笔试（培训内容的知识点）、测评（管理潜质）、案例分析（综合能力）、站着思考（讲话能力）、公司高层领导的质询），安排综合考核合格的人员到各岗位做轮岗、挂职锻炼等培养一年（不涨工资，不涨级别），并从中筛选出一批符合各级职位要求的管理人员；
5、 明确外部储备人员的需求，并制定外部储备人员的招聘计划，建立外部储备人才库。
6、 在本次培养实施总结的基础上，建立公司的储备人才管理体系，并作为公司的一项长期工作。
五、 培养方式和保证措施
1.培养方式包括：
•培训：
通过培训需求的调查，了解各参加培训人员的实际需求，本着“缺什么，补什么”的原则，由人力资源本部统筹分析，结合实际需要制定培训计划。
培训内容集中在公司管理理念、思想、文化和工作方法、技巧两方面。
•轮岗：
轮岗对于人才的成长具有重要意义，同时也是保持集体活力的重要措施。
轮岗期12个月，在轮岗期间不晋级、不调整工资待遇。
轮岗期满或轮岗期间表现优秀者，由人力资源本部及相关单位统一安排正式聘任。
轮岗期间不能胜任岗位要求的人员，人力资源部门及相关单位应当终止轮岗培养。
•挂职：
对于选拔出的储备人才，除了轮岗之外，还有必要为其提供施展才能的舞台，为储备人才提供挂上一级副职或助理的锻炼机会，并视其成长状况，提供适当的机会。
挂职期12个月，在挂职期间不晋级、不调整工资待遇。
挂职期满或挂职期间表现优秀者，由人力资源本部及相关单位统一安排正式聘任。
挂职期间不能胜任岗位要求的人员，人力资源部门及相关单位应当终止其挂职培养。
•实战考验：
在对储备人才进行培训、锻炼、考核之后，根据公司业务发展，为储备人才提供实战机会，在实战中考验他们，并通过实战促使其早日成熟起来。
•领导质询：
通过公司高层领导、储备人才的上级及人力资源部门的相关人员组成的专家组，培养和考查储备人才的应变能力和领导能力。
2.保证措施
培养计划由人力资源本部会同各部门、下属单位及控股子公司共同制定，经公司领导审核批准后组织实施。
人力资源本部和下属单位的人力资源部门，负责按培养计划组织实施并在实施过程中建立有关制度；
负责在培养储备人才的过程中建立、健全储备人才库；
负责通过对储备人才的培养，定期对他们进行考核、并根据公司业务发展需要，及时将他们推上各级管理岗位。
六、 时间安排
•***年7月制订储备人才培养方案（包括培训计划）报批。
•于***年8月一***年12月实施培训计划。
•***年2月一3月对培训考试合格的储备人才进行综合考核。
•***年4月底根据综合考核成绩确定储备人才人选，制定储备人才培养计划，报公司领导批准后,于***年5月—2006年4月实施储备人才培养计划。
第二部分 培训计划
一、 培训目标
通过系统科学的培训和培养，从现有管理人员中选拔、培养一批具备良好管理素质和能力的干部，并提升其管理素质和能力，以适应公司发展的需要。
二、 培训对象
一类、二类、三类及四类储备人才对象均为一至四类培训课程的培训对象，由各类人员自愿报名参加；
五类储备人才对象，由所在单位按照分配名额推荐参加。
被推荐人员必须由其所在部门负责人、直接上级进行评估，并由人力资源本部负责对被推荐人进行面试及组织其本部门/班组的其他员工进行评议，合格者方可参加第五类储备人才的课程培训。
三、 培训内容
1、 企业战略与决策；
2、 管理工具及方法、先进的工作方法、技巧。
四、 授课导师：
1、 张文教授（公司企业教练）；
2、 外聘讲师;
3、 内部讲师。
五、 培训时间：
从***年8月至12月，每月集中2-3天集中培训。
高管班，培训时间共12天；
经理班，培训时间共11天；
主管班，培训时间共10天；
已完成生产主管的前期培训，其它课程参加本计划的公开课培训；
其他部门的主管按照本次课程安排参加全程培训和考核；
拉长、组长班，培训时间共8天；
骨干班，培训时间共8天。
六、 培训地点：
以总部三楼多功能厅为主要培训点，通用公共课程租用外部场地。
七、 综合考核：
1、 笔试：
重点考核培训内容的知识点；
2、 测评：
重点考核管理潜质；
3、 案例分析：
重点考核综合能力；
4、 站着思考：
重点考核讲话能力；
5、 公司高层领导的质询：
重点考核应变能力和领导能力
6、 考核总结：
课程全部结束，筛选一批人员进行轮岗和挂职锻炼，并进行持续的锻炼过程考核。
八、各层级培训计划及预算
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一类：
高管班
拟培训日期
课题
天数
授课费
导师交通费住宿费用（2人）
租用场地费+学员
午餐
8月7日
高层沟通技巧
1天
15000
9月4日
执行力
3500
12月18日
时间管理/授权技巧
5000
3000
11月6-7日
养成良好的习惯
2天
30000
10月23日
非人力资源的人力管理
9月18日
卓越领导艺术
10月3-5日
经营沙盘
3天
60000
5500
16000（含学员住宿）
11月27-28
团队工作坊
12280（5人）
合计：
12天
225000
32780
29000
注：
全部为外请导师。
总计：
286780元
二类：
经理班
导师交通费住宿费用
租用场地费用
8月8日
沟通的管理技巧
10月24日
辅导与激励
9月5日
经理人素质与角色认知
12月19日
管理实战
11月20-21日
拓展训练
24900
249元/人
11天
84900
84,900元
三类：
主管班
8月14-15日
送外培训
8月28-29日
军训
4200
70元/人
9月25-26日
专业沟通
600
内部讲师
大课
10天
16500
19,800元
四类：
拉长班
费用标准
备注
军事训练
7000
9月25日
专业沟通技巧
9月4n
8天
32500
32,500元
骨干班
8月21-22日
9月11-12日
10月6-7日
骨干员工名额分配表:
单位
名额（人）
总部
11
17
直属一厂
10
6
直属三厂
8
威斯达
16
3
瀚盛公司
储干
4
100
ACA
5
九、培训费用
总计：
456,480元,由公司统一支付。
十、培训要求
1、 参加培训的人员通过自愿报名与组织推荐相结合，确定最终培训人选;
2、 所有报名参加培训的人员，只能按现任职务报名参加同级的培训班。
3、 参训人员必须按规定参加每一期培训后的考试，不合格者给予一次补考机会，补考仍不合格者予以淘汰。
全程培训各课程考核合格率必须达到100%,进入综合考核5个方式均考核合格者，进入公司储备人才库和下一阶段的培养，安排轮岗或挂职锻炼。
4、 对于已经在外参加相关课程培训的人员，可以不报名参加本次培训，但须提供相关的证明，并按要求参加本次培训的课程考试。
对每课程考试及综合考核合格者，进入公司储备人才人才库，安排下一阶段的培养，进行轮岗或挂职锻炼。
5、 所有参加培训的人员到课率必须达到80%或以上，否则取消考试资格。
培训过程中迟到者每次向培训基金捐款50元，旷课者每次捐款100元。
对于不能按规定参加培训旦到课率低于80%者，不得参加最终的综合考核，但可参加后续的培训。
6、 人力资源本部负责为所有参加培养的人员
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