集团化人力资源管理与整合人力资源管理PPT文档格式.ppt

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基于价值创造的集团总部定位与集团人力资源管控模式。

、总部人力资源部门与下属公司职责不清，权限不明，管控失效。

（集团统一性与灵活性之间的矛盾）集团总部与下属公司之间的责任与权利分配、集团总部管控能力短缺，人力资源专业职能人才匮乏，人员素质低下，总部不是凭借专业能力赢得下属公司的尊重，而是靠权力驱动，总部人员对业务不熟悉，远离市场。

（管控能力短缺）集团人力资源专业职能组织的完善与总部人力资源专业职能队伍管理的职业化。

、集团内部人才难以流动，集团内部干部的职级难以对应，难以从集团的角度对产业之间工资水平进行有效调节与控制，难以对下属公司的人力资源总量与人工成本进行有效调节与控制（内部人才市场与人力资源总量与结构调控）。

、集团内部组织板结，内部关系政治化，没有形成统一的文化及实现集团整体利益一致化，员工共享价值体系缺失，核心人才队伍难以建设，基于价值观的领导难以形成。

（基于价值观的领导力不足）成员企业高层领导团队建设与领导力建设。

、集团对兼并、收购的企业不能进行人力资源与文化的有效整合。

收购兼并中人力资源整合与管理。

第一单元：

集团管控模式及其选择。

一、集团管控设计的基本理念与方法论1、集团管控模式概念：

所谓集团的管控模式，是指企业集团依据战略和组织内外环境特点的要求，通过集团化组织管理机制、流程和制度设计，对集团关键职能部门及各层级成员企业进行组织、整合、协调和控制的一种模式和方法，其目的在于提升集团化组织系统效率与整体竞争能力。

2、集团管控模式设计的目标,集团管控模式设计的目标，是要在集团内部，作为核心层的母公司通过制定有效的集团管理规范，实现对各层级成员企业的协调和控制，最终达成集团战略意图。

选择何种管控模式，主要是为了妥善解决不同成员的协同管理问题,协同性,整合性,利益整体性,母公司主导性,集团企业组织的4个特征,解决集团本身治理问题,集团管控模式设计的3个基本目标,集团管控模式,集团战略,解决母子公司之间关系问题,解决总部职能如何实现问题,管理基础,3、集团公司管控模式的确定原则,集团与下属企业之间的责权划分需要体现国家赋予集团的权责，并符合公司法人治理结构的要求.,法人治理原则,.尽可能地实现集团内部全资公司、控股公司、参股公司之间资源的共享和优势互补，实现集团价值最大化.,资源共享原则,职能、权限划分要利于防范风险，保障国家及其他股东的权益，确保国有资产的保值增值,控制风险原则,系统效率原则,责权划分应清晰、明确，职权划分要责权对等,责权分明原则,充分利用集团及各专业公司现有管理上和技术上的优势，利用集团整体平台，提高工作效率.,4、集团管控设计的基本理念与方法论,适应外部环境与战略的需求基于价值创造，不是为管而控，而是要基于价值创造而控集权与分权、统一与灵活的平衡点的驾驭协同与整合放大价值（）创造价值而不是毁损价值。

总部存在的理由是价值创造。

价值毁损的表现。

业务单元A,业务单元B,业务单元C,各业务单元合计,集团总部的费用,集团总部的价值增加,集团总部的价值消耗,公司总体的价值,各业务单元的价值（净现值/贴现现金流）,集团总部的影响,集团总部必需确保X（Y+Z）,X,Z,

（1）集团总部要基于价值创造与价值提升,Y,集团管理带来的价值提升,5、集团的价值定位与核心管理功能,二、集团管控模式的典型分类与选择,、集团管控模式的分类主要有三分法和四分法,三分法,财务管控型,战略管控型,运营管控型,四分法,财务控制型,战略设计型,战略控制型,运营管理型,命令和控制型,核心层参与型,战略和监督型,财务控股型,分法一,分法二,运作型,指导型,指引型,目标型,分法三,一般情形下，按照核心资源管理程度的不同，集团公司管理模式可定义为以下三种基本方式：

战略管控模式,运营管控模式,财务管控模式,关注投资的经济回报通过投资业务组合的结构优化，追求公司价值最大化,适合于多种不相关产业的投资活动,母公司对下属业务单元的战略进行管理和考核依据业务单元发展和管理决定是否设置业务运营管理部门,通过集团战略协同促进整体发展投资业务的战略优化和协调,产业相关或单一产业领域内的发展业务发展成长和成熟期,母公司直接通过总部业务管理部门对子企业的日常经营进行管理,子公司经营行为的统一与优化公司整体协调成长对行业成功因素的集中控制与管理,母子公司同属单一产业领域业务单元处于培育期经营规模不大,以财务指标为管理的核心，并以之作为管理和考核的依据母公司不设置业务运营管理部门,主要管理内容,关注重点,适用类型,2、集团管控模式三分法,关注结果,适度关注过程，强调结果,关注过程,分权,集权,三种模式的特征对比,组织导向,业务导向,组织变革导向,强大、充分发展,弱势、发展中,Subs发展状态,收获,培育,方式,弱势、发展中,强大、充分发展,集团总部发展状态,发展状态,紧缩,扩张,手段,短期,长期,目标,战略意图,少,多,竞争参与者,激烈,平和,竞争激烈程度,可控性差,成熟稳定,变化特征,竞争环境,简单,复杂,复杂性,低,高,关联度,多种类型,单一类型,Subs结构,业务关联,短,长,周期,低,高,风险,小,大,规模,决策特征,判断标准,财务管控型,战略管控型,运营管控型,判断标准,影响因素,管控模式,运作型：

全面集中的运作,运作的整合程度,目标型：

多个独立公司组成的集团,指引型：

共享服务中心支持的运作,指导型：

业务单元为主导关系流程支持的运作,业务和运作,战略和财务,3、集团管控模式四分法HayGroup,管理,责任,资源调配,业务特点,发展阶段,运作风险,目标型,指引型,指导型,运作型,案例和记黄埔三菱集团公司管控模式研究中信泰富案例研究,集团化企业人力资源管理的四大难题,一、核心竞争能力提升与员工“创业创新创优”意识培育问题1、行业竞争加剧与员工危机意识培养问题2、集团核心竞争能力培育与员工职业化、专业化发展问题二、人才的引进与发展问题人才属地化配置问题每年大量招聘新员工带来文化融合与被稀释的问题培训压力增大与培训资源短缺问题新员工发展机会与成长路径问题三、人才流动中的利益平衡问题外派人员与本地化员工待遇公平性问题全资企业与合资企业外派人员待遇平衡问题派往落后地区人员待遇落差问题员工在不同企业间流动的待遇问题管理干部职级对应与薪酬管理问题四、人力资源关键信息不透明与信息孤岛问题,第二单元：

集团化人力资源管理,一、集团化人力资源管控模式的选择应考虑的因素人力资源管控模式的选择一般考虑以下四个因素：

（一）集团公司整体管控模式人力资源管控模式的选择首先取决于集团公司的整体管控模式。

集团公司整体管控模式主要分为运营管控、战略管控与财务管控。

与三种模式相对应，一般可将人力资源管控模式分为直接管控型、战略监控型、顾问指导型三种,运营管控可与直接管控型人力资源管控模式相对应;

战略管控可与战略监管型人力资源管控模式相对应;

财务管控可与顾问指引型人力资源管控模式相对应。

集团公司整体管控模式的集权程度越高,相应人力资源管控模式的集权程度也越高,反之亦然。

（资料参考：

张艳国有大型企业集团人力资源管控模式设计初探）,三种人力资源管控模式：

三种管控模式下，集团公司对下属企业人力资源控制方面及程度,发展战略,管理体制,规章制度,管理流程,管控对象,直管型：

全面管理中心,制订下属企业发展战略制订下属企业管理体系制订下属企业规章制度并监督实施全面控制下属企业管理流程的执行下属企业全体员工,监管型：

政策监控中心,审批下属企业发展战略审批下属企业管理体系审批下属企业核心规章制度并监督实施监控下属企业关键管理流程的执行下属企业中、高层管理人员,顾问型：

咨询服务中心,提供下属企业发展战略咨询提供下属企业管理体系咨询提供下属企业规章制度制订的政策咨询不参与下属企业具体管理流程下属企业高层管理人员,集权,分权,集团化人力资源管理体制的三种类型,人力资源管理体制,面向集团管理层、集团本部员工及集团参/控股公司，提供共享的人力资源服务平台和专业的人力资源顾问服务,顾问型：

顾问服务中心,分权,集权,对下属企业人力资源体系建设进行政策性和专业性指导，对“选”、“育”、“用”、“留”等专业模块的核心职能进行战略性管理和监控,监管型：

政策监控中心,由集团本部拟定统一的人力资源管理体系、政策、流程并监督下属公司实施，下属企业只负责实施，很少或不需要差异性改进,直管型：

全面管理中心,财务控制,操作管理,适用企业类型,战略指导,三种人力资源体制对人力资源专业人员素质要求,政策监控中心适用情况,全面管理中心适用情况,顾问服务中心适用情况,集团母子公司人事管理控制模式四分法,将企业集团母子公司人事管理控制模式分为四种:

分散式人事管控模式集中式人事管控模式参与式人事管控模式委派式人事管控模式,二、母公司经营战略与人事管理控制模式匹配,三、子公司的组织类型与人力资源管控模式的匹配主要有以下四种:

职能型、产品型、市场型、地理型,四、人力资源管控要点,

（1）人力资源输入控制:

主要指子公司在选拔和培训管理人员和员工的环节上体现母公司的标准和要求，为实现子公司的战略目标打下坚实的基础。

输入控制包括严格的选拔与任用、培训与开发以及使他们内部化。

一般来说，母公司具有任用子公司经理人员的权力。

为严格选拔子公司经理人员，母公司首先确定子公司经理人员的选拔标准，并将母公司的文化价值观作为选拔标准的重要内容之一，以确保经理人员符合母公司的企业价值观。

（2）人力资源行为控制:

是指通过明确的管理规章和作业程序控制子公司管理人员和员工。

行为控制的策略包括严密的监督、有效的激励、母公司集中行使权力、明晰的作业程序（标准化）、主管严密监督并评估下属的行动。

行为控制的方法包括母公司制订考核方案，公开的、正式的评估，经常的信息反馈，重视行为过程评估。

如国际商用机器公司，母公司编辑了一本经营手册，以此规范子公司经理人员和员工的行为，制订并实施了绩效评估准则，以此对其子公司高级经理人员的绩效表现和行为进行引导和控制。

有的母公司则是通过系统的规则和程序来管理子公司的日常经营活动。

（3）人力资源产出控制:

主要指通过激励和奖励管理人员和员工来引导他们努力的方向，从而实现母公司的战略目标。

产出控制的主要策略包括设立目标、分权化控制、与绩效相联系的报酬和奖励制度，即实行公平奖励报酬制度，以产出为评估标准，将奖励与绩效有机地联系在一起。

第九讲结束谢谢听讲,