tps改善心得体会Word下载.docx

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在企业的成长阶段，企业的主题是依靠科技进步进行节能降耗改造和选择项目进行多种经营的问题；

在企业的发展状大阶段，

企业的主题是做产业链和凸显优势的问题；

在企业做强的阶段，企业的主题是做人有我优，人无我有，人优我精的问题，即所谓的做火车头、做领头羊的问题。

当然，作为一般员工的我们，所谓认识到位，就是按照公司决定了的方针一一目标一一指标——措施去兢兢业业做好自己的本职工作，专心做事、用心想事、真心谋事，持续不断地改进工作。

所谓方法正确，就是要找到解决问题的根本途径。

比如，提高劳动生产率，首要的是选择先进的工艺路线，尽可能的采用成熟可靠的智能自动化控制，即设计的正确是关键；

其次，就是夯实基础工作，把那些带有特定规律和能重复的作业编制成省工、节力、高效的标准化作业书；

之后才是培训员工使之达到娴熟的操作技能。

再比如，要持续地改善工作，倡导员工经年累月的提合理化建议提案,开展QC活动，在组织机构一一制度层面一一落实奖励上就要长期、一贯地坚持下去，而不是运动式的起劲一阵子，冷落一辈子。

又比如，分拆承包前，有关生产单位都要求增补离职的员工，当采取了企业增效、员工大幅增收的双赢分拆承包方案后，不但不需补员反而还优化下来一部份员工，同时工作还较以前有显著地进步，这是因为有了这一好的方法措施：

充分调动了一切可调动的积极因素，让蕴藏在员工中的巨大潜力得到了充分发挥的结果。

在正确的思想指导下，找到合适的人，借助正确的方法，方能取得好的结果，其实，一切事情皆是如此。

所谓一专多能，就是一个人能胜任多方面的工作。

比如，生产一线的操作员工，就所从事的岗位而言，不仅中控室能上DCS站操作、现场能操作，在检修时还能以一名维修工的身份工作，在此基础上再扩展到能操作其它岗位。

作为工程技术管理者，既要做工程建设阶段的管理工作，也要做生产准备工作，还要做员工培训工作，同时还要做试生产的组织工作。

由此可见，一专多能就是要大量地造就复合型的岗位人员，造就高素质的管理人员，越是企业的发展状大这种需求就越发迫切。

当然，一专多能除极少数有多年工作经验和丰富阅历的人外，普遍的员工一招进来是不具备该条件的，为此构建学习型的企业，培养日日学、事事学的自我钻研技术的浓厚氛围，培养以老带新、师傅带徒弟的育人之道，并在具备条件的情况下实行调岗和换岗的工作办法就能达此目的。

所谓注重过程，就是好的结果必从源头抓起。

全面质量管理思想告诉我们，产品不是检验出来的，是过程控制出来的。

任何一种优质产品，其生产过程可划分为原料采购——上工序加工——下工序加工——成品，在工序中还可划分为若干环节。

如果不是从原料采购做起，不是从全员参与做起，不是从加工各过程控制做起，不是从人、机、料、环、法五大因素控制做起，就不可能生产出优质的产品。

总之，实行全员、全过程、全方位、全系统的注重过程的管理

就是品质保证的法宝。

所谓管理者就是培训者，就是管理者的主要任务之一就是培训所辖部门的员工。

现代企业是讲究团队协作的企业，而作为带队的管理者，员工正确的认识、合作的大局意识、规范的操作程序、标准化的作业、技术要领的掌握、信息的沟通、与人交往的艺术、经验的发扬、教训的汲取、综合素养的的提高都有待于领导的培训。

从管理学来说，只会自己做最多算个能人，能带一部份人做也只能算一个初级的管理者，教会团队的人都会做才能算真正的管理者。

所谓复杂问题简单化，就是化高深为浅显，简为是，繁为非。

比如，多而冗长的制度、规范、条例，尽可能用清晰明了的流程标识出；

复杂的管理层次，尽可能用用表格流转；

复杂的考核体系尽可能用关键的几个指标定量；

安全的文字规定规范尽可能用醒目的标识挂牌和看板进行管理；

一说现场管理，我们往往就说5S,甚至觉得不够,再加一个或两个构成6S或7S,到底岗位操作员工做什么，在日本就只要求前2S,但这2S是长期一贯地做好,因此处在不同层次的员工，对5S的要求也应不一样，应简要地指出，不要一提倡什么就是高、大、全的完美主义。

所谓把简单的事长期地做好就是不简单，把容易的事一贯地坚持做好就是不容易，说的就是这个道理一~复杂问题简单化，关键是始终如一的落实，就能做细做精。

总而言之，精细化管理就是兢兢业业的把基础工作做好，把每一件小事做好的用心管理；

作为管理者要把新员工培养成最初从做好小事入手一一处处做好小事一一按规范和标准去做事——去持续不断地改进工作，然后再做更高层次之事；

同时，企业要有与时俱进地追求技术进步的理念，人人要有主人翁的意识提合理化建议和开展全面质量管理活动。

这样企业就能杜绝不合理的库存，做到上下无缝隙连接——达到准时化生产，将浪费的敌人彻底消灭,在技术上是先进的，在管理上是一流的，在环境上是清洁的，在安全上是有本质保障的，最终企业才会是长期欣欣向荣、蒸蒸日上的。

丰田模式心得体会

通过学习了解到。

TPS的本质要求公司不断进步，并提升公司的作法。

因此TPS亦被称为“一套帮助人们持续提高他们的工作的工具”。

全书丰田模式的14原则可以分成

四个部分：

1）长远的理念,

2）正确的步骤会产生正确的结果，3）通过提升你的员工增加企业的价值。

4）不断解决根本问题会促进整体学习。

通过学习丰田的生产模式让我了解到丰田以一线员工为主来开发他们的潜能，找出问题点的所在，激励员工以提案的方式来改善种种不足。

任何人可以在发生问题时喊“停二丰田给员工提供机会与自主，同时也同我们QC活动持续改进的目的相辅相成。

这样不仅是给员工的鼓励，更是一个自信心积累过程。

因为他发现这个流程的错误，得以及时改善而没有造成严重后果。

自然得到的是奖励，能够体会到成功的喜悦，从而更加投入工作。

相反，如果认为他发现流程错误是他的本质工作，理所当然的事，没有及时给予鼓励及恳定，不加以赞许，就得不到十足的员工士气。

我认为只有具备发现问题的能力，才会更好地去解决问题，同样丰田对每一位新员工也很重视，由专职人员来教导，并传授他们经验与寻找问题的方法及解决问题的方法。

当然，首先要学会独立，不能依靠他人来完成自己的事，若是这样永远不会成长。

丰田非常重视方法。

无论是生产还是在原物料上，他们都会想方设法去降低一切能降低的成本。

如：

丰田帮助供应商找到流程的上错误，来降低自己的原物料成本。

不但降低了供应商自己的成本，也降

低了自己的成本。

大多企业都不会去做这样的事情，认为我帮他来解决问题降低成本谁为帮我解决问题降低成本啊？

而丰田却相反主动极枳去帮助供应商解决问题来达到降低自己的原物料成本。

丰田重视过程管理。

让生产设备具有发现问题并能立即停止生产的能力。

同时设谿一种视觉系统以警示团队或计划领导者某部机器或某个流程需要协助。

如汽车生产线的“安东”系统。

如果员工只是做上级指派的工作，你就会在生产线的终点不断看到有瑕疵。

我们希望员工超越自己接收到的指示，并发挥创意，在流程内建立品质。

追出问题根源是至高的指导原则，从基层员工到高层主管，所有人都要落实。

丰田文化极枳鼓励较低层的员工向主管指出问题所在，而且会对此给予公开表扬。

丰田的执行力强，员工的思维模式自由奔放，以致于提出更好的改善。

联系实际我的工作与相差太远了，我要学习丰田生产模式的原则与方法。

我认为应该提供机会让人去探索无限的可能性，鼓励员工要超越工作职掌，并希望创造出无限的可能性。

平时工作时多给予组员鼓励与支持，对每位组员提出的问题认真的对待与解决，并寻找问题根源，落实执行，不能怕失败。

当前正在推进精益生产的企业许多使用了丰田生产方式的各种工具。

个人认为，部分企业只依循丰田模式中的少数几项原则，其结果可能是绩效指标在短期跃升，但无法持久。

相反,若企业确确实实地实行整套的丰田模式原则，将会自然而然地遵循丰田生产方式，那样才能持久地保持竞争优势。

精益生产培训心得体会

精益生产>

培训>

心得体会

经

过七天的培训以及三家企业参观，对精益生产系统有了一个初步的了解和认知。

结合公司现状，发现有许多地方存有改善提升的空间。

以下为此次培训的感想总结：

一、 消除浪费。

作为精益生产的目的，消除浪费是企业所必须要做的。

浪费不仅仅是指物资的浪费，还包含了时间、搬运、动作、生产过剩等的浪费。

消除浪费可以更加有效的利用所有资源，减少资金占用，提高生产效率。

二、 准时化与自fii化。

后拉式生产方式可以将人员、设备、物料最合理的利用，使生产效率最大化。

但是针对公司现有的生产、销售条件，后拉式生产方式不能够完全施行，某些方面可以借鉴应用。

自fi⅜化可以达到一人多机的效果，从而减少人员配置。

相对应的，要想达到此效果,设备本身需要有防呆防错设施、员工要多技能化，同时在设备维护与维修方面也有更高的要求来保证设备的正常运转。

三、 5S与目视化管理。

5S要针对所有区域内所有事物。

物品摆放要有相应的目视化要求。

参观的企业中，现场5S做的很到位，营造出了愉悦的工作氛围。

目视化管理有助于人员的理解和查找的方便。

目视化要做到即使新人也能根据看板知道该怎么做。

四、 TPM.推行TPM要改变现有的管理方式，对设备点检及保养方面的要求要更加的细化，同时要有相应的目视化管理以便于操作者对设备进行维护。

此外，培训、教育不可缺少。

五、 品质管理。

问题处理要现场、现地、现物，按照PDCA四阶段、八步骤进行，并持续改进，以零缺陷为最终目标。

解决问题时要找到问题的根本原因再解决。

六、 标准作业。

标准作业包含生产节拍、作业顺序和标准手持量三个要素。

进行标准作业有相应的前提条件：

设备稳定、品质稳定、人员多能工、动作可循环。

理想状态下的标准作业可以将人员效率、设备使用发挥到极致，最大限度的提高生产效率。

现有的工艺要求考虑到了单件产品的生产效率，但并没有将连续生产的效率最大化。

标准作业是工序所有细节的综合体现，可以使工序生产状态做到一致，对于不同的人员也可以使其生产状态具有可重复性，使产品质量更加趋于稳定。

标准作业时可以使出现的问题明显化，便于持续改善。

在京西重工参观时看到的工作平台处将产品使用到的量具放在了一个特制的盒子上,量具数量是否缺少一目了然，既方便量具的使用管理，也提高了效率。

就公司现状而言，机加工属于离散型制造业，适合精益生产的广泛推广。

而铸造属于流程性制造业，丰田精益生产模式并不完全适用，但是可以依据精益生产的理念和原理来进行改善。

参观的三家企业在生产环境、人员管理、作业要求、看板管理、＞物流管理等诸多方面都有值得学习和借鉴的地方。

技术部

许秀明