CMMI5咨询实施项目管理程序Word下载.doc

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地区分支服务机构咨询实施部

2.2业务：

响应咨询实施请求，组织咨询实施工作。

2.3说明：

用友软件咨询、实施项目运作和管理过程中涉及的有关事项，凡在本程序中提及的，均遵照本程序的规定进行管理。

3.职责

3.1 咨询实施经理职责

3.1.1负责指派用友项目经理，并与项目经理共同确定用友项目组成员

3.1.2 指导项目经理完成项目交付、项目管理工作，控制与客户方的总体协调。

3.1.3与项目经理配合控制项目风险，保证项目质量和进度。

3.1.4审批费用预算

3.2项目经理职责：

3.2.1制定项目计划（包括项目主计划、人员计划、收款计划等），确保项目成功交付。

3.2.2制定项目费用预算

3.2.3协助咨询实施经理做好项目管理工作，控制项目目标与范围，共同配合控制项目风险，控制客户期望值，保证项目质量和进度。

3.2.4协助客户方项目经理开展工作。

3.2.5组织讨论、编写《需求分析报告》，决定项目实施方案和方法

3.2.6组织讨论、编写《项目实施方案》

3.2.7组织制定培训计划

3.2.8在批准的项目预算内控制费用支出

3.2.9决定项目组人员分工和具体工作安排

3.2.10向咨询实施经理提交项目各阶段成果和工作报告

3.2.11向咨询实施经理提出更换项目组成员的意见

3.2.12负责项目阶段成果确认和整个项目的验收工作，并获得用户签字

3.2.13管理客户关系

3.2.14负责向客户催收应收账款

3.2.15项目经理可以兼任咨询顾问，承担项目具体工作

3.2.16负责项目组成员项目期间的绩效考核，向咨询实施经理提出项目奖惩方案

3.3应用咨询顾问职责

3.3.1负责客户需求分析

3.3.2制订实施解决方案

3.3.3进行各模块的培训及系统初始化工作

3.3.4协助客户方关键用户开展工作

3.3.5按计划完成各项实施任务并提交相关报告

3.3.6其他具体职责根据项目要求确定

3.4技术咨询顾问

3.4.1数据库及软件的安装、调试

3.4.2系统管理人员的培训

3.4.3按计划完成各项实施任务并提交相关报告。

3.4.4其他具体职责根据项目要求确定

3.5项目监理

3.5.1监控实施工作使其达到阶段目标，达到质量要求

3.5.2监督工作进度，随时报警，通报咨询实施经理。

3.5.3对项目文挡的合法性及完整性进行检查,提出改进意见。

3.6客户方项目经理职责

3.6.1配合用友项目组开展咨询实施工作

3.6.2在用友项目组协助下单独完成合同或方案中规定的工作内容

4.定义

4.1咨询实施：

根据客户需求定制，详细确定工作范围、工作任务、工作成果、里程碑、项目计划、项目组织结构与人员职责、项目管理方法和风险评估等。

咨询实施的主要工作包括培训、业务分析、流程设计、系统建设、系统交付使用，以及项目管理、二次开发等工作。

5.工作程序

5.1售前支持与控制

1）咨询顾问在接到销售部门转来的《销售支持申请单》后，介入用友中、高端产品的售前工作，收集客户信息，参与项目商务谈判，协助签订实施服务合同。

2）由高级顾问或项目经理作为售前顾问参与、介入售前支持工作。

3）售前顾问负责编制《项目实施建议书》并由咨询实施经理和销售人员共同审核。

4）售前工作按照《咨询部售前支持工作流程》执行。

参见UFS/QP/2-05/QI/01

5）在售前工作中如果咨询部需要其他地区咨询部的人员支持，执行《咨询顾问跨区支持调配流程》，参见UFS/QP/2-05/QI/02。

6）咨询实施服务报价原则按《2002年商务手册》相关条款执行。

5.2项目的组织架构

1）分支服务机构与客户签订实施合同后，咨询实施经理负责指派用友项目经理，并由咨询实施经理与项目经理共同确定用友项目组成员，将成员名单及其简历提交客户方项目经理审核。

经双方确认后，用友项目组正式成立。

在项目进行期间，项目经理如需本项目外其他顾问资源，应报经咨询实施经理批准后执行。

在实施工作中如果咨询部需要其他地区咨询部的人员支持，执行《咨询顾问跨区支持调配流程》，参见UFS/QP/2-05/QI/02。

2）用友公司项目管理实行咨询实施经理领导下的项目经理负责制。

项目组由项目经理、应用咨询顾问、技术咨询顾问组成，并要求客户方建立相同的架构，共同组成项目实施小组。

在项目进行的过程中，如果发现客户方项目组成员不能胜任项目组工作，用友公司项目经理可以向客户方项目经理建议更换人员。

3）项目组建立后，与销售部门进行内部交接，签订《项目交接记录》。

4）咨询实施经理指导项目经理完成项目具体管理工作，控制与客户方的总体协调。

5）项目经理承担项目交付和项目管理职责，具体内容见本程序3.2。

6）项目组成员对项目经理负责，按照项目经理要求完成项目工作，遵守项目经理对项目分工、进度、工作标准、设备使用、费用支出、工作纪律等方面的要求。

5.3项目质量控制

5.3.1项目阶段/主要活动控制

1）编制项目实施主计划和项目启动会议

交付成果：

《项目实施建议书》（双方签字确认）、《项目实施主计划》（双方签字）、《项目启动会议纪要》

2）系统安装与调试

《项目实施产品安装确认书》（双方签字）

注：

系统安装与调试主要包括服务器端、客户端系统的安装和调试；

3）关键用户培训

交付成果：

《培训注册表》、《教材教案审批表》、《培训考试题》、《培训考核表》（双方签字）、《考勤登记》、《培训效果评估》

4）需求调研与分析

《项目调研计划书》、《XXX项目需求调研分析报告》（双方签字）

5）制定项目实施方案

根据需求调研、分析和设计提交《XXX项目实施解决方案》，用户必须确认，实施方案内容必须明确；

如需调整，由用户确认。

6）实施方案测试

由双方项目人员共同完成实施方案测试，并提交《实施方案测试报告》；

7）编写客户化操作手册

由用友项目组指导客户方完成，提交《项目客户化操作手册》

8）最终用户培训

《最终用户培训考核表》（双方签字）、《最终用户培训考试题》等（按培训流程执行）

9）静态数据准备（必须以Excel文档形式提交，并且经用户签字确认）

《静态数据准备方案》（双方签字）、《基础档案及初始化数据》（必须以文档形式提交项目组，数据提供者签字确认）

10）动态数据准备与转换（系统初始化）

《动态数据准备方案》（双方签字）、《系统初始化验收报告》

11）项目最终验收

《XXX项目咨询实施评估验收记录单》（双方签字）

5.3.2项目沟通

1）双方项目组每周或每两周举行一次项目会议，总结本周计划完成情况、项目状态与存在问题，确定下一阶段工作计划。

2）项目小组采用备忘录、电子邮件等方式随时进行项目信息沟通。

3）顾问每天填写《实施日志》，记录每天所做的工作以及在每件工作上花费的时间。

4）顾问每周末填写《顾问工作确认单》，列出顾问每周所完成的任务和所费工时并请客户项目经理签署。

如果客户项目经理在异地，则由客户项目经理指定的客户方本地负责人签署。

顾问每周末将客户签署的《顾问工作确认单》提交给项目经理，提交方式为原件提交、传真件提交。

如果暂时无法提交，可以电子邮件通知，事后补交。

如果顾问无法得到客户签署的《顾问工作确认单》，应及时向项目经理通报，由项目经理或部门经理进行协调沟通。

5）项目经理每周向用友咨询实施经理和客户项目经理提交《项目状态报告》和《派工单》（见UFS/QP/2-05/QI/03附表三），书面说明每周计划完成情况、存在问题和下周的计划任务和人员分配。

6）用友项目组的内部沟通会议可以视具体情况随时进行。

5.3.3问题跟踪

1）项目小组成员在遇到暂时不能解决的问题时，应首先建立《问题记录单》，并有随后的跟踪记录，直到问题得到解决,保证实施完毕后有据可查。

2、项目经理及时总结《问题记录单》中的问题及解决结果，写入《项目状态报告》提交咨询实施经理和客户项目经理。

5.3.4变动控制

涉及整个项目进度，项目费用调整较大的变动行为（实施范围、系统需求等），均由双方项目组讨论通过并提交客户方项目经理审核确认；

必要时，需提交管理层批准，有效管理项目实施过程中出现的任何重大变动。

（参照UFS/QP/2-05/QI/04《用友软件项目实施变更管理》）

5.3.5报告机制

项目小组成员应首先在小组内部讨论解决问题，如不能解决应按照项目组织结构图所列逐级向组长、项目经理报告乃至项目领导层汇报。

5.3.6依照用友软件《实施方法论》的核心思想，项目实施的每个阶段都有相应的阶段性成果。

用友项目实施阶段划分为：

售前咨询、项目准备、项目建设、项目交付、运行支持。

当各个阶段完成时：

1）用友项目经理与客户项目经理在《项目阶段确认书》上签字，双方各自保存一份。

2）项目经理向咨询实施经理提交《项目阶段分析报告》，报告应列出该阶段项目实施中存在的问题、风险和解决方法。

3）修订后续阶段的项目计划。

4）在前一阶段的《项目阶段确认书》未签字前，不得开始下一阶段的工作。

5）当遇到影响项目进程或项目经理无法解决的重大问题时，项目经理应及时向咨询实施经理报送《项目问题报告》，列明主要原因。

如因客户方原因造成延期,须由客户方项目经理在《项目问题报告》上签字。

5.4项目利润控制

5.4.1项目组作为利润中心，项目经理对项目发生的成本费用和收入进行管理。

5.4.2项目经理负责管理的项目成本包括：

1）一般成本：

项目差旅费、交通费、住宿费；

项目通讯、通信费用

2）按天计算的人力资源成本

5.4.3项目经理在正式进入项目之前必须制定成本预算和收款计划。

其中收款计划按照项目合同中的约定执行。

5.4.4项目成本的计算

1）项目经理每月月末将一般成本的发生金额记入《项目费用报告》，定期核算项目成本。

2）项目经理每月根据《顾问工作确认单》进行项目人天统计。

项目人天反应某段时间项目小组每个顾问的签单工时数。

签单工时数乘以对应的人力资源成本/天为该顾问的人力资源成本。

项目组所有顾问的人力成本总和即为该项目的人力资源成本。

3）项目一般成本与项目人力资源成本之和为项目经理管理的项目成本。

5.4.5项目成本的管理原则：

1）一般项目：

项目经理每月月末核算项目成本，当项目成本超过项目款项时，项目经理须提出申请追加一般成本预算，由咨询实施经理审核批准。

可追加部分，均从项目利润中提取，影响项目组奖惩；

不可追加部分，均由项目组自行解决。

2）战略项目：

当项目预算不足以支付实际费用支出时，由总经理决定亏损额度并签字确认。

5.4.6员工差旅费、出差补助和通讯费用标准均按当地分支服务机构相关标准执行。

5.5现场实施知识库管理

5.5.1为有效实现知识与技能的转移，提高项目实施成功率，项目组在项目启动后应立即建立客户现场实施知识库管理办法：

要求客户提供服务器或在某一服务器上提供共享目录，专供项目组使用。

项目组在共享目录中按照项目信息、项目计划、阶段成果、项目管理、项目培训、其他设立目录，所有有关的项目文档全部存放于相应目录下（同时在公司相关服务器上备份），使