高层管理人员的招聘Word格式.doc

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企业吸引力在哪？

人才在哪？

企业需要什么样的人才？

老板需要什么样的人才？

对高端人才的需求，如何全过程管理？

一、企业吸引力在哪？

空间、薪资、公司发展前景……

招高层——通常是挖，一定要找到吸引到对方的关键点,并能给得到。

二、人才在哪？

通过以下三点确定：

1.分析岗位需求，确定目标资源

2.对目标资源细分，寻找合适人选

3.对人选进行细分，筛选适合企业或者能够offer的动的人。

三、企业需要什么样的人才？

怎么分析出企业需求？

1）企业需求——要求站在企业战略层面来思考，不同企业需要不同的人才。

案例分享：

一个台湾人，他是smt方面的专家，在业界属于高端人才，但有个缺点，脾气很暴躁。

没办法和下属相处，没有人愿意和他合作，因为一次动手殴打员工，被干掉了。

随后他被另外一家大公司招聘过去，那家公司看中的是他的技术，而且那家公司这方面的牛人也很多，那台湾人到新公司之后呢，发现竞争厉害，也就开始注意和人打交道的方式了。

这样的人，放到小企业，那他就是害群之马，企业离职率会很高，人心惶惶，但是换到另一个环境，就可以好好改造他。

其实每个人都是人才，看放在哪里，看你怎么用。

对于不同的企业，人才需求重点不同。

需求的确定，以开会的方式集思广益很必要，针对高层人员的招聘开会到底要讨论什么内容，确定什么内容？

其实就是讨论岗位的核心要求，个人认为，参加会议的人或部门不要太多，相关部门责任人就可以了，老板一定要在，他要一锤定音。

2）高端招聘60%的内容和精力，要花在需求分析上，需求分析，不仅体现在前期，还在于过程中，和后期，全过程的。

老板某天要求急招一个财务总监，根据公司某时上市的需求，要求很明确：

第一、操作过IPO；

第二、注册会计师；

第三、同行业。

核心要求基本知道了，老板的需求也很明确，那操作起来当然也比较快速，引来第一个，是操作过公司上市的，还在名企呆过。

基本上要定他了，老板满意了，可候选人不满意了：

候选人一问公司的财务状况，就给老板分析上市要求和公司目前的差距，还有公司未来的业绩发展趋势，指出最少四年内，此目标不太可能实现。

而他的核心要求是：

希望通过帮企业上市，获得原始股。

最后没有成功，只能成为朋友了。

关于这个岗位的招聘，老板后来听取了人力资源管理者及其他部门负责人的意见，通过开会的形式，专门讨论之后重新明确了要求，而且，开会时讨论很激烈，人力、财务、销售负责人和老板参加会议，其实，销售和财务，在某种意义上是对立的，但销售部的人一定要参加，销售和财务的关系最密切。

会议讨论后老板的要求变成：

前期快速发展中，企业的财务基础不太牢固，从财务基础做起，一步一步做上来的，能切实规范企业财务的，但又能灵活处理企业发展过程中形成的问题。

后来按这个需求招来的财务总监，上下都比较满意，一直干到现在。

在这个例子中，我们发现：

a）根据当前急需的工作内容来确定。

就是说当前需要这个人来做什么？

立即着手做什么工作；

b）公司的长远业务要求（比如刚才讲到的上市），根据长远要求，有时需要大材小用，但一定不能小才大用；

c）该岗位（业务）的客户（广义的客户）的需求；

前面三点，是着眼于对岗位的要求，只有清楚了该岗位要做什么，然后才去匹配人，并不是首先就要求人能做什么？

现在很多公司走入误区，首先要求人能做什么，忘记了是岗位对人的要求。

d）根据岗位，然后这个人要怎样的素质，人要有怎样的学历，怎样的工作经历，怎样的工作成就等（不能因人设岗）对人的要求，还要讨论，哪些是硬性指标，哪些是弹性指标。

硬性是必须具备的，弹性是可变通的。

比如“学历”，岗位要求是“本科”，如果是硬性指标，就只能是本科或以上。

如果是弹性指标，就是是否可以放宽到大专。

四、老板需要什么样的人才？

企业需求和老板需求有时是一致的，有时是不一致的。

企业需求——要求你站在企业战略层面来思考

老板需求——要求你站在现实层面来思考

两者一致时，最好；

不一致时，要调和；

无法调和时，要选一服从。

服从谁呢？

如果说你服务于一家比较小的企业，那老板的要求是最高的，因为要不要是他说了算。

但是服务于比较大的企业，如华为、中兴，很多时候考虑的就是企业需求。

假如以老板意见为主，要注意：

1、老板的需求是会改变的；

2、老板需求不一定正确，要善于引导。

某某（销售高端人才）出身名门，老板爱才，于是竭力想挖过来。

但他忽略了公司现有一个销售总监，是与公司一起成长，业绩增长比较快速的人，只是文化起点低一些。

这两个人都十分有性格，很张扬。

老板花了很大的代价执意引入，还作了分工：

一个管市场，一个管理销售。

结果是分崩离析。

本想引入一条鲢鱼，没想到是两只老虎。

因为老板无法取舍，硬性组合了，结果两败俱伤！

直到后来者离开。

究其原因，首先，老板只知爱才，而不知用才、不知企业真正需求的例子。

属于典型的因才设岗，没有考虑到团队的整体配置，性格和才能的互补，关键人员之间是否无法相容等问题。

而且前面的销售副总也干得很不舒服。

以上部分内容为燕加隆谭红娟分享；

下面的内容为宝能集团刘建分享：

五、高端人才的需求，如何全过程管理（包括前、中、后期）

以招聘工程副总为例：

前期要做的工作：

1、明确工程副总在公司的定位。

是副总经理分管工程。

还是管理工程的副总工程师。

明确定位，一定要和老板亲自沟通。

2、明确工程副总的工作内容（包括工作的环境，权限，权利，遇到的困难）这一点，是要讲给应聘者听的。

尤其是苦难要讲清楚，能应聘的都是人才，而且请将不如激将。

3、明确老板对工程副总的期望（这个和工作内容是有区别的）

3.1立即着手解决公司在工程上遇到的瓶颈，遇到的工期滞后的问题。

3.2工程副总，能培养工程部经理，能让部门经理更能全面。

3.3工程副总，现在只是副总，管一个项目。

但不久，至少要能管理好三个项目。

3.4工程副总，具有经营管理能力，以后要派驻外地分公司担任总经理,且必须胜任总经理。

以上3.1---3.4是老板的需求。

单纯的说，这比分管工程的副总经理的岗位要求更丰富，超与了工程副总本身岗位要求。

但岗位要求是前提。

4、明确公司的发展趋势，发展前途。

明确工程副总这个岗位的发展前途，用事

业机会来吸引有志之士。

5、明确工程部，对工程副总的期望。

（下级部门只能对上级期望，不能提要求的）

6、明确其他部门（设计和营销）对工程副总的设想，期望。

7、最重要：

明确这类人一般藏在哪里。

或是哪些公司有这样的人？

最好建立目标企业库，然后就要定向的去挖，去找。

比如如果看上卓越集团的工程总监了，就要去找黄渊明商讨，能不能把这个人让出来。

明确了目标企业有哪些方法可以找到这样的人员？

高端人才需求的中端管理：

具体操作如下：

1、随时跟进老板需求。

（是否有变化）

需求是会议定出来的。

前面讲了会议的讨论主要内容，根据讲的内容来，就能限制老板的天马行空。

2、在老板的需求没有变化的前提下，认真分析岗位要求。

就是前面刚讲了的3.1----3.4的岗位需求。

3、结合公司能给的薪水，寻找目标公司。

需找目标公司，要根据自己岗位的薪酬空间。

工程副总的薪酬从30-100万不等。

看公司的规模。

然后把在深圳的一线地产公司，找工程部经理（能找到总工程师，副总，再多钱都愿意），二线地产公司找工程部经理，副总，副总工程师。

小地产公司就找：

副总，总工程师等。

这些信息是怎么获得的？

资源怎么来的？

地产公司的名字：

可以从建设局找，深圳地产协会找。

上市公司，就去证监会的年报上找。

4、面试邀请

面试邀请前，先电话里和要找的人确认清楚，自己的硬性指标（ABC等），符合硬性指标者，邀请面试。

这个就是上周讲过的电话面试，不深入讲。

记住：

是邀请面试，甚至是求贤若渴。

切忌礼貌和不必要的手续。

高端人才来到公司，前台（做相关培训）要非常礼貌，热情，及时引导到相关的会议室，并送上水。

（茶，咖啡。

。

）

5、面试中：

初试官（不论谁），一定要对应聘者充分介绍公司，岗位的情况（岗位的现状，

将来，困难）这样让对方非常清楚的应聘，知己知彼。

我一般要花40分钟介

绍这些内容。

这样来的人，才是冲着事业机会来的。

面试时，要给对方充分的

尊重。

（人家在原来公司就是受到尊重的，来面试反而要给与更高规格的尊重）

高级人才一定是充分的双向选择。

（诸葛亮人才吧，也不知道考察了刘备的实

力多久，才选择刘备）所以高级人才在面试时，介绍公司，介绍岗位，显得尤

其重要。

当然要适度忽悠，重点可从发展空间，公司企业文化、福利等情况说

明。

高级人才需求管理，后阶段（时间到了，快速结尾）：

1、面试完后，礼送出公司，甚至送出电梯。

2、由于公司的内部流程是个漫长的过程，因此这个过程中要对所有的准录用人才进行随时沟通；

2.1、至少每周沟通两次，一是稳定对方，二是再获得对方更多的信息。

面试的沟通，比面试时有效多。

有时候由于面试时间关系，沟通不充分。

而且高级人才对基层人员都是非常尊重的。

由于他们的矜持，也乐意让基层员工帮忙转达自己的意愿。

（谁给高级人才做的公司、岗位介绍，就由谁沟通）

3、提醒公司内部，加速高级人才的审批；

4、高级人才面试时，尽可能的储备一人，即可以同时录用两人；

但是高级人才不是频繁跳槽的，一般都是定向猎取，就怕别人也在猎取。

5、适当的给准录用人才，施加点压力，当然也给点诱惑。