计划管理-八局一公司（4：3）PPT课件下载推荐.pptx

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,总承包管理实施指南,安全生产管理手册,工期管理办法,一、综合计划管理总体思路,为了提高计划管理的联动性及便利性，公司多措并举：

（1）各业务系统编制工作标准库

（2）利用信息化系统实现各业务系统的联动（3）开发使用手持终端并实施,1.4提高工期管理的联动性及便利性,召开标准库启动会,信息化系统使用,手持终端使用,一、综合计划管理总体思路,综合计划管理实现,公司明确融合工期计划、工作计划为一体的综合计划管理。

以总进度计划、项目部实施计划为纲，编排年月周工期计划及各部门工作计划，以实现各类、各级计划之间的关联，即通过管理策划（实施计划）、工期计划（四级计划）、工作计划（各层级各岗位）的关联提高各项工作的计划性。

2.1综合计划管理概述,工作计划主要来源：

项目部实施计划、四级工期计划、领导指令、平级部门协同、项目需求。

二、综合计划管理实现,2.2工期计划管理标准化,2.2.1完善岗位设置公司根据项目管理需求，增设计划工程师岗位。

岗位职责：

组织并参与项目施工进度计划、资源配置计划的编制；

参与组织计划会议；

组织各专业工作面、工序、工艺的移交、穿插并对计划的实施情况进行跟踪、考核并反馈。

2015年管理人员评级中共定岗计划工程师44名。

增设计划工程师岗位，强化计划管理,二、综合计划管理实现,二、综合计划管理实现,2.2.2计划管理流程计划管理内容全面，从计划编制、调整、考核、计划资料等各方面，从开工到竣工各环节。

2.2工期计划管理标准化,二、综合计划管理实现,2.2工期计划管理标准化,2.2.3明确各级计划编制内容及深度通过公司安全施工管理手册、总承包管理实施指南，公司明确年、月、周计划编制涵盖准备计划、实体计划、验收计划，并明确各级计划中实体计划的编制深度，便于各层级管理人员分级管理：

计划涵盖准备、实体、验收计划，并具有导出功能，可以导出后编辑、调整，上报相关方，提高信息化系统的工具性。

准备计划,实体计划,验收计划,二、综合计划管理实现,2.2工期计划管理标准化,通过节点设置，加强对工期实现的预警及考核，节点设置内容全面。

二、综合计划管理实现,2.2工期计划管理标准化,2.2.4明确工期节点为了推动过程工期控制，提高项目履约，根据合同及实际情况，将项目计划设置一、二、三级节点，一、二、三级节点需在四级计划中体现，如下：

明确工序穿插标准化节点，引导项目提高各项工作的及时性和连续性。

为提高工序穿插节点的适应性，分别编制房建项目工序穿插标准化节点、基础设施项目工序穿插标准化节点。

二、综合计划管理实现,内容进场准备阶段、地基与基础、主体结构、装饰装修等各阶段,2.2工期计划管理标准化,明确工期管理资料要求,二、综合计划管理实现,2.2工期计划管理标准化,2.2.5明确工期管理资料要求在手册中明确工期管理资料要求，引导项目工期管理行为，提高项目工期管理的规范性，保障工期履约。

二、综合计划管理实现,2.2工期计划管理标准化,2.2.6工期奖罚严格对各项目工期实施情况进行考核并依据项目考核结果严格奖罚。

明确对工期实施情况的考核,对项目工期完成情况进行严格奖罚，如：

“连续三月未完成月计划或实施计划中月末形象进度，项目经理到公司进行述职；

对项目班子成员予以降薪，当月绩效薪全部扣除”“对于每一级节点未按时完成，出现业主追究违约责任或以其他条件平衡违约责任的情况，扣除项目班子成员兑现奖5%；

若未出现业主追究违约责任的情况，扣除项目班子成员兑现奖3%”“对于未按时完成竣工项目，自计划竣工之日起至竣工验收之日，所有管理费用从项目兑现奖金中扣除”,罚,二、综合计划管理实现,2.2工期计划管理标准化,“一级节点按期完成，按0.2元/节点对项目进行奖励，总计不得超过1.0元/，若项目一级节点小于或等于4个，则最后一节点奖励金额为（1-0.2*n）元/（n代表节点数量）。

”,奖,对项目工期完成情况进行严格奖罚，如：

二、综合计划管理实现,2.2工期计划管理标准化,项目标准化管理活动梳理内容（模板）,为提高计划管理便利性及联动性，工程管理部组织制定项目标准化管理活动编写模板，以分部/子分部/分项工程为单位，按照各业务系统管理活动类别、主要活动内容进行信息化标准库工作梳理，完善了各项管理活动流程、对应表单、活动资料、工程资料、关联工作等内容的编制，形成项目层面的工作内容标准库，为项目管理全过程各系统间工作任务推送统一性与便利性创造条件，为手持终端使用的便利性创造条件。

（1）制定项目标准化管理活动编写模板,二、综合计划管理实现,2.2.7工作标准库梳理,2.2工期计划管理标准化,协调合约法务部、采购管理部、商务管理部、安全生产管理部、科技部等相关部门对各业务系统信息化标准库进行编写，以项目管理标准化手册为基础，将项目开工到竣工全周期的各项工作进行系统梳理，对提炼的主要管理活动内容进行统一，形成标准模板，最终形成工作标准库，目前已形成管理活动9387条。

分包招采标准库梳理模板,

（2）相关部门形成标准模板,二、综合计划管理实现,2.2工期计划管理标准化,二、综合计划管理实现,2.2工期计划管理标准化,2.2.8对信息化需求

（1）各级、各类计划的关联性实现自动推送。

如：

工期计划推送形成工作计划,依据工期计划、实施计划编写各岗位工作计划,二、综合计划管理实现,2.2工期计划管理标准化,

（2）计划编制的便利性可编辑、导入、导出，实现信息化系统的工具性。

（3）计划实施的系统自动提醒、预警、考核1）计划提醒根据工期计划、工作计划每项内容的周期，系统自动分析开始、中期、末期、超期提醒并提醒至相应岗位。

提醒规则：

开始提醒：

相应计划按照计划开始时间提前1周提醒；

中期提醒：

相应计划按照计划工期，至1/2时提醒一次；

末期提醒：

（1）4工期7天，提前3天每日提醒；

（2）工期7天，提前7天每日提醒；

提醒在项目段首页显示；

超期提醒：

应完成未完成的内容。

开始、中期、末期、超期提醒实现形式,二、综合计划管理实现,2.2工期计划管理标准化,二、综合计划管理实现,2）计划预警根据项目风险大小、合同要求及工期滞后天数对项目进行预警，工期预警等级分为三级，一般工期预警、严重工期预警、重大工期预警。

2.2工期计划管理标准化,3）计划考核,目前公司信息化系统已实现对总、年、月、周计划的确认及考核；

计划确认为各级计划执行岗位对过程完成情况进行确认；

计划考核为对各级计划的完成情况进行考核，即对同一单体、区段、分部工程最后一项的完成情况进行考核。

各级计划确认、考核岗位及时限如下：

2.2工期计划管理标准化,二、综合计划管理实现,（4）计划影响因素的自动统计分析对工期影响因素进行分析，统计分析每时段、每区域公司、每施工阶段影响履约的主次要原因，各级单位有针对性的采取措施，推动工期履约。

二、综合计划管理实现,2.2工期计划管理标准化,（5）现场管理信息化系统的便利性1）现场管理工作通过信息化现场管理系统现场完成；

2）现场管理系统使用的过程中减少现场录入工作量。

二、综合计划管理实现,2.2工期计划管理标准化,根据综合计划管理系统的设计思路，系统采用三层架构，公司端、分公司端和项目端分别有不同的功能。

实现了通过广讯通的单点登录，操作简便。

根据标准化手册的要求定义角色和权限定义，工作岗位与系统权限匹配，无需在系统中单独配置。

信息化建设一方面实现对各业务的线上操作提高效率，另一方面通过推送功能、预警功能、分析功能，提高效率的同时，为决策提供支持，提高决策的科学性与效果。

二、综合计划管理实现,2.3.1计划管理系统的框架,计划编制流程,计划调整流程,周计划考核流程,月计划考核及预警流程,二、综合计划管理实现,2.3.2“信息化”翻译“标准化”语言,2.3信息化实现,二、综合计划管理实现,2.3.3开竣工管理,2.3信息化实现,二、综合计划管理实现,2.3.4在建项目计划管理信息化实施,2.3信息化实现,二、综合计划管理实现,2.3.5在建项目工期管理实现（两条线）,2.3信息化实现,二、综合计划管理实现,2.3.6系统角色权限分配管理,2.3信息化实现,二、综合计划管理实现,2.3.7后台便捷性保障功能措施开发,2.3信息化实现,二、综合计划管理实现,2.3.8计划管理流程,2.3信息化实现,二、综合计划管理实现,2.3.9计划录入及导出,2.3信息化实现,二、综合计划管理实现,2.3.10计划考核管理,2.3信息化实现,二、综合计划管理实现,2.3.11计划未完成原因分析,2.3信息化实现,手持终端系统和项目管理信息系统关联，实现计划的日常考核，方便计划完成后的及时确认；

准备计划能推送到相应的责任人，让其能根据标准化工作库进行相关联的各项工作。

通过通过编制标准化工作库及手持终端的开发，一方面提高各业务系统间业务协同能力，另提高各岗位管理人员的工作便利性，提高管理效率。

二、综合计划管理实现,2.3.12手持终端同步计划管理,2.3信息化实现,2.3.12手持终端工期提醒、预警及考核,2.3信息化实现,二、综合计划管理实现,考核、查看录入情况,公司机关,分公司机关,查看各级计划内容,查看、考核工期履约率,及时知晓工期进展全动态，工期滞后原因,联动监理例会、项目经理月报跟踪计划落实,决策分析进行项目工期推进,二、综合计划管理实现,2.3信息化实现,2.3.13过程管控,二、综合计划管理实现,2.3.13过程管控,2.3信息化实现,综合计划管理过程演示（以月计划为例）,3.1项目层计划管理,三、综合计划管理过程演示,3.1项目层-月进度计划编制,三、综合计划管理过程演示,月进度计划实体计划需体现各分部工程月末计划实现的形象进度及当月关键节点，如砌体工程，如：

3.1项目层-月进度计划编制,三、综合计划管理过程演示,总工/生产经理依据总、年进度计划编制月进度计划，涵盖准备计划、实体计划、验收计划，以砌筑工程为例：

（1）准备计划明确相关部门为进度实现所必须的人、材、机、方案、工作面、环境（关系协调）、资料准备、资源等各项工作的完成时间，如：

3.1项目层-月进度计划编制,三、综合计划管理过程演示,

（2）验收计划体现各分部工程等验收的计划安排及责任人，如：

3.1项目层-月进度计划编制,月进度计划编制完成后，报项目经理及建设方审批，审批通过后组织实施。

三、综合计划管理过程演示,工期计划编制完成后，系统依据计划内容将相应内容推送至项目相应部门负责人，由项目各部门负责人编排工作计划，如：

砌体图纸、方案确定并交底自动推送至项目总工，由总工组织人员进行方案编制并交底；

砌体材料进场自动推送至物资工程师等，由其编排部门工作计划；

3.1项目层-工作计划编制,依据工期计划、实施计划编写各岗位工作计划,三、综合计划管理过程演示,三、综合计划管理过程演示,通过每日情况日报、影像日志、监理例会纪要、项目经理月报等实现对计划的过程管控。

三、综合计划管理过程演示,

（1）项目每日情况报告专业工程师编写作业面每日情况报告，信息化系统自动抓取作业面每日情况报告内容，由生产经理据此形成项目每日情况报告，反映项目每日进度完成情况；

公司、分公司通过信息化查看各项