管理会计之战略与风险管理_精品文档Word文档格式.doc
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一体化战略是针对具有优势和增长潜力的产品或业务，沿其经营链条的纵向或横向扩大纵深，实现企业成长的战略。
一体化战略的具体细分如图1所示。
图1一体化战略
②密集型战略。
安索夫的“产品——市场战略组合”矩阵是研究密集型战略的基本框架，如图2所示。
密集型战略指的是市场渗透——现有产品和现有市场、市场开发——现有产品和新市场、产品开发——新产品和现有市场三种。
产品
现有产品
新产品
市场
现有市场
市场渗透
产品开发
新市场
市场开发
多元化
图2产品与市场战略组合
市场渗透战略是增加现有产品或服务在现有市场中的市场份额。
市场开发战略是将现有产品或服务打入新市场的战略。
产品开发战略是开发新产品满足现有市场新的需求，改善企业的竞争地位。
③多元化战略。
多元化战略是产品与市场战略组合中的新产品面对新市场的战略，可以分为相关多元化和非相关多元化，如图3所示。
图3多元化战略
（2）稳定战略。
企业在前期经营相当成功，而且战略期环境的预测变化不大，一般适合采用稳定战略。
所谓稳定战略，指的是限于经营环境和内部条件，企业在战略期所期望达到的经营状况基本保持在战略起点的范围和水平上的战略。
（3）收缩战略。
收缩战略，是指没有发展潜力或者发展潜力很渺茫的企业应该采取的战略。
收缩战略的方式主要包括紧缩与集中战略、转向战略和放弃战略三类。
【案例1】H集团在冰箱领域巩固市场之后，开始实行“从白色家电进入黑色家电领域”的发展战略，经过几年的发展，如今的H集团已经从家电业进入IT业、房地产业等领域，试分析H集团在发展的过程中都采取了哪些战略。
【分析】白色家电是指可以减轻人们的劳动强度（如洗衣机、部分厨房电器）、改善生活环境提高物质生活水平（如空调器、电冰箱等）的产品；
黑色家电可提供娱乐、休闲，比如：
DVD播放机、彩电、音响、游戏机、摄像机、照相机、电视游戏机、家庭影院等。
相关多元化，是指企业以现有业务或市场为基础进入相关产业或市场的战略。
从白色家电进入黑色家电领域，二者都属于家电行业，故采取的是相关多元化战略。
非相关多元化，是指企业进入与当前产业和市场均不相关的领域的战略。
企业原来从事家电制造，而后进入IT业、房地产业，与家电产业不相关，故采取的是非相关多元化战略。
2.业务单位战略
业务单位战略，又称为经营战略、竞争战略，是指在总体战略指导下，业务单位在某一个业务或行业内获得竞争优势的途径和方法。
业务单位战略主要包括成本领先战略、差异化战略和集中化战略三种。
成本领先战略是以低成本优势获得企业在市场中的竞争地位的战略。
差异化战略是通过提供差异化的产品或服务取得竞争优势的战略。
集中化战略是针对某一特定市场采用的战略。
集中化战略根据在细分市场上采用的具体战略不同，可以划分为集中成本领先战略和集中差异化战略。
3.职能战略
职能战略，是指企业各职能部门为贯彻、实施和支持公司层战略与业务单位战略而在企业特定的职能管理领域制定的战略。
职能战略根据企业的职能部门及作用可以分为市场营销战略、财务战略、生产战略、研发战略、人力资源战略、信息战略等。
二、公司战略管理
公司战略管理是指公司进行战略分析、制定、选择、实施、控制和评估，是企业能够达到其战略目标的动态管理过程。
1.公司战略管理的特征
公司战略管理的特征包括全局性、长远性、风险性、指导性、稳定性、系统性、动态性、可行性和竞争性。
（1）全局性。
全局性是指战略要站在全局的视角上，从组织整体和外部全局立场出发进行管理。
（2）长远性。
长远性是指战略管理要体现、服从组织长远发展的愿景和目标，不局限于眼前利益和近期现状。
（3）风险性。
风险性是指由于外部环境的不确定性因素越来越多，企业战略的制定和实施具有一定的风险性。
（4）指导性。
指导性是指企业制定的战略应该是规划和计划的基础，对于企业的运营、发展要有指导意义。
（5）稳定性。
稳定性是指企业制定的战略要有一定的机动能力，当外部环境或内部因素发生变化时，不需要进行战略的调整，只需要通过战术调整就可以适应。
（6）系统性。
系统性是指公司战略管理是一个复杂的系统，可以分解为不同层次的子系统。
涉及企业的各个部门、各个层级，通常可以把战略划分为公司层战略、业务单位战略和职能战略三个层次。
（7）动态性。
动态性是指虽然一般情况下可以通过战术调整来适应环境的变化，但当外部环境或内部因素确实发生了较大的变化时，企业战略必须能够随之进行修改。
（8）可行性。
可行性是指公司战略必须易于操作，要与企业现状相符合、与发展趋势相一致，结合自身条件和环境状况来制定切实可行的战略。
（9）竞争性。
竞争性是指制定战略要能使企业在激烈的市场竞争中发展、壮大自己的实力，使其在市场中获得竞争优势。
2.公司战略管理的过程
公司战略管理过程是一个战略分析、战略制定与选择、战略实施、战略评估与控制几个环节循环往复的过程，如图4所示。
图4 公司战略管理过程
（1）战略分析。
战略分析包括内部环境分析和外部环境分析。
内部环境分析主要分析的是企业资源和能力。
企业资源可以划分为有形资源、无形资源和人力资源三种。
企业能力主要指的是企业的研发能力、生产管理能力、营销能力、财务能力和组织管理能力。
同时满足下面三个关键测试的企业能力属于企业的核心能力：
①对顾客是有价值的；
②与企业竞争对手相比是有优势的；
③很难被模仿或复制。
外部环境分析主要包括宏观环境分析、产业环境分析和竞争环境分析。
宏观环境分析，又称为PEST分析，分析的主要是企业面临的政治和法律环境、经济环境、社会和文化环境、技术环境。
产业环境分析，是指以企业所处的行业环境为主体而进行的一系列分析。
竞争环境分析，是指对企业所面临的竞争对手和产业内的战略群组进行分析。
对企业的内部环境和外部环境进行分析之后要综合进行分析，也就是我们熟悉的SWOT分析。
从优势（Strengths）、劣势（Weaknesses）、机会
（Opportunities）、威胁（Threats）四个角度进行分析，如图5所示。
其中优势和劣势是分析企业自身的情况，机会和威胁是分析企业面临的外部环境。
优势
·
具有优势的地理位置
差异化的产品和服务
良好的声誉
劣势
缺乏吸引力的产品
狭窄的销售渠道
较差的管理团队
机会
国家政策的支持
具有吸引力的新市场
顾客需求的利好导向
威胁
贸易壁垒
出现新的竞争对手
顾客需求的不利导向
图5 SWOT分析图
通过分析企业的外部环境和内部条件，应该选择适当的战略予以应对。
针对SO应该采取的是增长型战略，WO应该采取的是扭转型战略，WT应该采取的是防御型战略，ST应该采取的是多元化战略。
（2）战略制定与选择。
企业经过战略分析之后制定适合自身的战略，对战略进行选择。
战略选择的过程一般包括：
制订战略选择方案；
评估战略备选方案；
选择战略；
制订战略政策和计划。
（3）战略实施。
公司选定最终的战略之后，战略管理活动的重点就转移到了战略实施阶段。
在此阶段需要将战略与组织结构、企业文化相匹配，在合理配置资源的基础上，动员全体员工投入到战略实施中来，以保证战略目标的实现。
（4）战略评估与控制。
在战略实施之后要对战略进行持续评估，发现问题及时调整，保证对战略管理的整个过程进行有效控制。
【案例2】甲公司是一个盈利能力很强的组织，它在2004年产生的销售收入超过五十亿美元，盈利超过六亿美元。
通过提供声誉良好的产品和服务，它已经成长为一个全球性的咖啡品牌。
它在全世界的40个主要国家已经有了大约9000个咖啡店，但是它对于美国市场的依存度过高，超过四分之三的咖啡店都开在自己的老家，然而它有机会扩大其全球业务，新的咖啡市场在印度和太平洋地区开始出现。
005年甲公司被评为《财富》最佳雇主100强公司之一。
甲公司重视员工，被认为是一个值得尊敬的雇主。
甲公司具有很强的道德价值观念和使命，它致力于做行业的佼佼者。
甲公司在新产品开发和创造方面享有盛誉，但是随着时间的推移，他们的创新意识却逐渐淡化。
在2004年甲公司和乙公司共同创建了CD刻录服务，在圣莫尼卡（美国加州）咖啡馆，顾客可以制作他们自己的音乐CD。
另外，甲公司还在它的咖啡店里提供新的产品和服务，如平价产品。
近来咖啡原料和乳制品成本纷纷上升给甲公司带来了不少的影响。
另外由于其概念被市场认可，甲公司的成功吸引许多竞争对手纷纷进入市场或复制品牌，从而构成其潜在威胁。
【分析】对甲公司进行SWOT分析如下：
优势：
甲公司是一个盈利能力很强的组织。
它在全世界的40个主要国家已经有了大约9000个咖啡店。
2005年甲公司被评为《财富》最佳雇主100强公司之一。
劣势：
它对于美国市场的依存度过高，超过四分之三的咖啡店都开在自己的老家。
机会：
在它的咖啡店里提供新的产品和服务，如平价产品。
该公司有机会扩大其全球业务，新的咖啡市场在印度和太平洋地区开始出现。
威胁：
甲公司面对着咖啡原料和乳制品成本上升的局面。
由于其概念被市场认可，甲公司的成功吸引许多竞争对手纷纷进入市场或复制品牌，从而构成其潜在威胁。
三、战略分析模型
1.价值链分析
价值链分析法是由美国哈佛商学院教授迈克尔·
波特提出的，是一种寻求确定企业竞争优势的工具。
企业有许多资源、能力和竞争优势，如果把企业作为一个整体来考虑，又无法识别这些竞争优势，这就必须把企业活动进行分解，通过考虑这些单个的活动本身及其相互之间的关系来确定企业的竞争优势。
价值链分析分为内部价值链分析和外部价值链分析。
（1）内部价值链分析。
根据价值链理论，企业的生产经营活动可以划分为基本活动和辅助活动两大类，如表1和表2所示。
表1五种基本活动的内容
名
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