人力资源管理师二级教材考点Word文档格式.docx
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由于受个人业务、知识、经验条件的限制，一名领导人能够有效领导的直属下级人数是有一定限度的。
P44、集权与分权相结合原则：
企业组织设计时，既要有必要的权力集中，又要有必要的权力分散，两者不可偏废。
P35、稳定性和适应性相结合的原则：
稳定性和适应性相结合原则要求组织设计时，既要保证组织外部环境和企业任务发生变化时，能够继续有序地正常运转；
同时又要保证组织在运转过程中，能够根据变化了的情况做出相应的变更，组织应具有一定的弹性和适应性。
二、新型组织结构模式
P4
（一）立体结构模式，又称多维组织、立体组织或多维立体矩阵制等，它是矩阵组织的进一步发展，它把矩阵组织结构形式与事业部制组织结构形式有机地结合在一起，形成一种全新的管理组织结构模式。
P5
（二）模拟分权组织结构，是指根据生产经营活动连续性很强的大型联合企业内部各组成的生产技术特点及其对管理的不同要求，人为地把企业分成许多“组织单位”，并将其看成是相对独立的生产经营部门，赋予它们尽可能大的生产经营自主权，让它们拥有自己的职能机构，使每一单位负有“模拟性”的盈亏责任，实现“模拟”的独立经营、独立核算，以调动其生产经营积极性和主动性，达到改善整个企业生产经营管理的目的的组织结构。
P5（三）分公司与总公司：
分公司是总公司的分支机构或附属机构，在法律上和经济上均无独立性，不是独立的法人企业。
分公司没有自己的独立名称，没有独立的章程和董事会，其全部资产是总公司资料的一部分。
P5（四）子公司与母公司：
子公司是指受集团或母公司控制但在法律上独立的法人企业。
P6（五）企业集团，是一种以母子公司为主体，通过产权关系和生产经营协作等种方式，与众多企业法人组织共同组成的经济联合体。
【能力要求】
一、织结构设计的程序（2009年5月简答）
P8
（1）分析组织机构的影响因素，选择最佳的组织结构模式。
主要因素有：
企业环境、企业规模、企业战略目标、信息沟通。
P8
（2）根据所选的组织结构模式，将企业划分为不同的、相对独立的部门。
P8（3）为各个部门选择合适的部门结构，进行组织机构设置。
P8（4）将各个部门组合起来，形成特定的组织结构。
P8（5）根据环境的变化断调整组织结构。
二、部门结构不同模式的选择：
P8部门结构模式主要有直线制、职能制、直线职能制、事业部制、超事业部制、矩阵制等。
P8
（1）以工作的任务为中心来设计部门结构：
内部结构包括，直线制、直线职能制、矩阵结构（任务小组）等模式，也就是广义的职能制组织结构模式。
P9
（2）以成果为中心来设计部门结构，包括事业部和模拟分权制模式。
P9（3）以关系为中心来设计部门结构，以关系为中心设计的部门内部结构通常出现在一些特别巨大的企业或项目之中，如某些跨国公司。
从本质上说，它只是将其他组织设计原则加以综合应用，缺乏明确性和稳定性，实用性较差。
第二单元企业组织结构变革
P9企业战略与组织结构的关系：
组织结构的功能在于分工和协调，是保证战略实施的必要手段。
一、企业组织结构变革程序
P10
（一）组织结构诊断：
提出存在的问题，以及组织改革的目标，采集数据资料对组织机构诊断分析。
1、组织结构调查：
对组织结构的现状和存在的问题进行充分调查，掌握资料和情况。
系统地反映组织结构的主要资料有：
工作岗位说明书、组织体系图、管理业务流程图。
2、组织结构的分析：
通过研究分析，明确现行组织结构存在的问题和缺陷，并为提出改进方案打下基础。
组织结构分析主要有三方面：
内外环境变化引起的企业经营战略和目标的改变；
哪些决定企业经营的关键性职能？
分析各种职能的性质及类别。
3、组织决策分析：
在分析决策应当放在哪个层次或部门时，要考虑的因素有：
决策影响的时间；
决策对各职能的影响面；
决策者所需具备的能力；
决策的性质。
4、组织关系分析
P12
（二）实施结构变革：
提出若干可行的改革方案可供选择，明确方法步骤具体措施和工作重点
1、企业组织结构变革的征兆，变革的征兆主要有：
企业经营业绩下降，组织结构本身病症的显露，员工士气低落等，
2、企业组织结构的变革方式：
改良式变革，爆破式变革，计划式变革
3、排除组织结构变革的阻力
P13二、企业组织结构的整合：
组织结构整合是最常用的组织结构变革方式，是一种计划式变革。
（一）企业结构整合的依据
（二）新建企业的结构整合
（三）现有企业的结构整合
企业组织结构内部不协调会从一下那几个方面表现出来：
（2011年5月简答）
1、各部门经常出现冲突
2、存在过多的委员会
3、高管部门屡屡充当冲突的裁判和调解者
4、组织结构本身失去了相互协调的机能，全靠某个特殊地位的人或权威来协调
解决对策：
1、如果上述情况不严重，整合可以在原有结构分解的基础上进行局部调整，重点凡在协调措施的改进上。
2、如果上述情况非常严重，则应首先按结构分解的基本原则和要求重新进行结构分解，再整合。
第二节企业人力资源规划的基本程序
一、企业人力资源规划内容
P21人力资源规划有广义与狭义之分。
广义的人力资源规划泛指各种类型人力资源规划，而狭义的人力资源规划是特指企业人员规划。
从时限上看，五年以上的计划才可以称之为计划。
（二）狭义的人力资源规划
P22狭义的人力资源规划，按照年度编制的计划主要有：
人员配备计划；
人员补充计划；
人员晋升计划。
（二）广义的人力资源规划
P22广义的人力资源规划，按照年度编制的计划，除了以上三种人员计划之外，还包括：
人员培训开发计划；
员工薪酬激励计划；
员工绩效管理计划。
二、企业人力资源规划的作用：
P23~24
（一）满足企业总体战略发展的要求；
（二）促进企业人力资源管理的开呢；
（三）协调人力资源管理的各项计划；
（四）提高企业人力资源的利用效率；
（五）使组织和个人发展目标相一致。
三、企业人力资源规划的环境：
P24
（一）外部环境：
经济形势，人口环境，科技环境，文化法律等社会因素
P25
（二）内部环境：
企业的行业性，企业的发展战略、企业文化、企业人力资源管理系统。
四、制定企业人员规划的基本原则：
P25在制定狭义的企业人力资源规划，即企业各类人员规划时，为了保证规划的正确性、科学性和有效性，应遵循的原则：
（一）确保人力资源需求的原则，
（二）与内外环境相适应的原则，（三）与战略目标相适应的原则，（四）保持适度流动性的原则。
一、制定企业人力资源规划的基本程序：
（2008年11月简答）
P26~27狭义的人力资源规划即企业的各类人员规划，作为人力资源管理的一项基础性活动，它的核心部分包括：
人力资源需求预测、人力资源供给预测及供需综合平衡三项工作。
企业各类人员规划的基本程序是：
1）调查、收集和整理涉及企业战略决策和经营环境的各种信息。
2）据企业或部门的实际情况确定其人员规划期限，了解企业现有人力资源状况，为预测工作准备精确而详实的资料。
3）在分析人力资源需要和供给的影响因素的基础上，采用定性和定量相结合，以定量为主的各种科学预测方法对企业未来人力资源供求进行预测。
4）制定人力资源供求协调平衡的总计划和各项业务计划，并分别提出各种具体的调整、供大于求或求大于供的政策措施。
5）人员规划的评价与修正。
二、企业各类人员计划的编制（2010年11月论述）
P28人员配置的计划；
人员需求计划；
人员供给计划；
人员培训计划；
人力资源费用计划；
人力资源政策调整计划；
对风险进行评估并提出对策。
第三节企业人力资源的需求预测
第一单元人力资源需求预测的基本程序
一、人力资源预测的内涵：
P29
（一）预测：
是计划的基础，是对未来状况做出估计的专门技术，其基本原理是在于通过各种定性、定量方法对数据进行分析，发现事物发展过程中各种因素之间的相互影响和规律性。
P29
（二）人力资源需求预测：
就是估算组织未来需要的员工数量和能力组合，它是公司编制人力资源规划的核心和前提，其直接依据是公司发展规划和年度预算。
P30（三）人力资源供给预测：
是指企业根据既定的目标对未来一段时间内企业内部和外部各类人力资源补充来源情况的分析预测。
P30（四）人力资源预测与人员规划的关系：
人员规划是指企业稳定地拥有一定质量和必要数理的人力资源，以实现包括个人利益在内的该组织目标而拟订的一套措施，从而求得人员需求量和人员拥有量之间在企业未来发展过程中的相互匹配。
二、人力资源需求预测的内容：
P30企业人力资源需求预测、存量与增量预测、结构预测、特种人力资源预测。
三、人力资源预测的作用：
P31作用是在服从组织战略目标的前提下，通过预测人员需求，采取措施保留和吸引企业对口专业人才，从而获得和保持企业的竞争优势。
主要表现在对组织和对人力资源管理的贡献两方面
四、人力资源预测的局限性：
P32主要有环境的不确定性，企业内部的抵制，预测代价高昂，知识水平的限制等
五、影响人力资源需求预测的一般因素：
P32一般因素主要有11个：
顾客需求的变化（市场需求）；
生产需求（或者企业总产值）；
劳动力成本趋势（工资料状况）；
劳动生产率的变化趋势；
追加培训的需求；
每个工种员工的移动情况；
旷工趋向（或出勤率）；
政府的方针政策的影响；
工作小时的变化；
退休年龄的变化；
社会安全福利保障。
人力资源需求预测包括现实人力资源预测、未来人力资源需求预测、未来流失人力资源预测分析。
其具体程序：
P33一、准备阶段：
1）构建人力资源需求预测系统，由企业总体经济发展预测系统、企业人力资源总量与结构预测系统和人力资料预测模型与评估系统等三个子系统构成。
2）预测环境五影响因素分析：
SWOT分析法：
S代表优势（strength），W代表劣势（weakness），O代表机会（opportunity），T代表威胁（threat）。
竞争五要素分析法：
新加入竞争者的分析、对竞争策略的分析、对自己产品替代品的分析、对顾客群的分析、对供应商的分析。
3）岗位分类
4）资料采集与初步处理
P36二、预测阶段：
P37三、编制人员需求计划：
平衡公式：
计划期内员工补充量=计划期内员工总需求量-报告期期末员工总数+计划期内自然减员员工总数
第二单元人力资源需求预测的技术路线和方法
P38人力资源需求预测的原理：
惯性原理、相关性原理、相似性原理
一、人力资源需求预测的技术路线
二、对象指标与依据批标
P38
（一）对象指标，是指人力资源需求预测对象，可以是总量需求预
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