PMBOK教材重点根据石泉老师串讲整理文档格式.doc

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控制型；

指令型。

PMO的一个主要职能是通过各种方式向项目经理提供支持。

—指导、辅导、培训和监督；

—通过项目审计（项目后评价）监督对项目管理标准、政策、程序和模板的遵守程度

项目经理与PMO追求不同的目标。

1.5.1运营与项目管理

在每个交叉点，可交付成果及知识在项目与运营之间转移，以完成工作交接。

1.6商业价值

商业价值的成功实现始于综合战略规划和管理。

1.7项目经理的角色

项目经理是由执行组织委派，领导团队实现项目目标的个人。

2.1.3组织结构

表2-1组织结构对项目的影响（考2~4道题）

在很多组织结构中，都有战略层（发起人，CEO）、中级管理层（职能经理，项目经理，运营经理）和操作层（技术人员）。

2.1.4组织过程资产

一、模板、政策、方针；

二、数据库；

三、经验教训知识库

2.1.5事业环境因素

客观存在，无法选择。

适应环境因素。

2.2.1项目干系人

项目经理，应该针对项目要求来管理各种干系人对项目的影响。

项目经理的重要职责之一就是管理干系人的期望。

由于干系人的期望往往差别很大，甚至相互冲突，所以这项工作困难重重。

平衡干系人的不同利益，并确保项目团队以专业和合作的方式与干系人打交道。

发起人，在整个启动过程中，发起人始终领导着项目，直到项目正式批准。

以及当风险很大时对项目是否继续进行做出决定。

客户，是指项目产品的购买者，用户则指项目产品的直接使用者。

2.4项目生命周期

项目生命周期指项目从启动到收尾所经历的一系列阶段。

2.4.2项目阶段

项目阶段通常都与特定的主要可交付成果的形成相关。

（防止帕金森定律发生）

预测型生命周期：

一眼可以看到；

迭代和增量型生命周期：

走一步看一步；

适应型生命周期：

高速迭代（2~4周一次）

3.3启动过程组

一旦项目章程获得批准，项目也就得到了正式授权。

本过程组的主要目的是：

保证干系人期望与项目目的的一致性，让干系人明了项目范围和目标，同时让干系人明白他们在项目和项目阶段中的参与，有助于实现他们的期望。

在每个阶段开始时进行启动过程，有助于保证项目符合其预定的业务需要（项目目标）

3.5执行过程组

执行过程组包含完成项目管理计划中确定的工作。

项目执行的结果可能引发计划更新和基准重建。

3.7收尾过程组

项目或阶段收尾时，可能需要进行以下工作：

进行项目后评价或阶段结束评价（即项目审计）；

获得客户或发起人的验收，以正式结束项目或阶段；

记录经验教训；

将所有相关项目文件在项目管理信息系统中归档，以便作为历史数据使用；

释放项目资源。

3.8项目信息

工作绩效数据。

基础和原始的，无对比

工作绩效信息。

有横向或纵向对比

工作绩效报告。

向干系人做的书面的格式汇报。

3.9知识领域的作用

表3-1项目管理过程组与知识领域

第4章项目整合管理

4.1制定项目章程

输入：

项目工作说明书，商业论证，协议，事业环境因素，组织过程资产。

经批准的项目章程意味着项目的正式启动。

在项目中，应尽早确认并任命项目经理，最好在制定项目章程时就任命，最晚也必须在规划开始之前。

4.1.1.1项目工作说明书

三要素：

业务需要产品，范围描述，战略计划。

4.1.1.2商业论证

决定项目是否值得投资和可行性。

高于项目级别的经理和高管们往往使用该文件作为决策的依据。

4.1.2工具与技术

专家判断：

经验直觉，宏观依据，有经验的人。

4.1.3.1项目章程

发起人或高管、客户发布，正式批准项目成立，并授权项目经理动用组织资源。

记录业务需要、假设条件、制约因素等。

假设条件：

高层级需求；

高层级项目描述和边界定义；

高层级风险

制约因素：

总体里程碑进度计划；

总体预算

4.2.3.1项目管理计划

项目基准：

范围、进度、成本三个项目绩效基准，与变更有关，“做什么”。

项目管理子计划：

指导某一系列活动，“怎么做”。

项目管理计划是用于管理项目的主要文件之一，需要批准。

4.3指导与管理项目工作

指导与管理项目工作是为实现项目目标而领导和执行项目管理计划中所确定的工作，并实施已批准变更的过程。

实施已批准的变更：

纠正措施（事后）；

预防措施（事前）；

缺陷补救（质量）。

4.3.1.2批准的变更请求

项目团队把批准的变更请求列入进度计划并付诸实施。

4.3.2.3会议

会前，应该做好准备工作，包括确定会议议程、目的、目标和期限；

会后，要形成书面的会议纪要和行动方案。

4.3.3.1可交付成果

可交付成果是在某一过程、阶段或项目完成时，必须产出的任何独特并可核实的产品、

成果或服务能力。

4.3.3.2工作绩效数据

包括已完成的工作、关键绩效指标、技术绩效测量结果、进度活动的开始日期和结束日期、变更请求的数量、缺陷的数量、实际成本和实际持续时间等。

4.3.3.3变更请求

变更请求是关于修改任何文档、可交付成果或基准的正式提议。

变更请求可以是直接或间接的，可以由外部或内部提出，可能是自选或由法律/合同所强制的。

纠正措施，预防措施，缺陷补救（3项均为是改变行为符合计划），更新（改变计划符合行为）。

4.4.1.3成本预测

通过比较完工估算（EAC）与完工预算（BAC），可以看出项目是否仍处于可容忍范围内，是否需要提出变更请求。

4.4.1.5工作绩效信息（如可交付成果的状态、变更请求的落实情况、预测的完工尚需估算ETC）

工作绩效信息是从各控制过程中收集并结合相关背景和跨领域关系，进行整合分析而得

到的绩效数据。

通过沟通过程进行传递。

4.4.3.1变更请求

可能需要提出变更请求，来扩大、调整或缩小项目范围与产品范围，或者提高、调整或降低质量要求和进度或成本基准。

变更请求可能导致需要收集和记录新的需求。

4.4.3.2工作绩效报告

有必要使用实物形式或电子形式的项目文件。

工作绩效报告包括状况报告、备忘录、论证报告、信息札记、推荐意见和情况更新。

4.5实施整体变更控制

实施整体变更控制是审查所有变更请求，批准（或推迟、否决）变更，管理（对可交付成果、组织过程资产、项目文件和项目管理计划的）变更，并对变更处理结果进行沟通（即告知干系人）的过程。

实施整体变更控制过程贯穿项目始终，项目经理对此负最终责任。

项目的任何干系人都可以提出变更请求。

应该评估变更对时间和成本的影响，并向这些过程提供评估结果。

每项记录在案的变更请求都必须由一位责任人批准或否决，这个责任人通常是项目发起

人或项目经理。

CCB是一个正式组成的团体，负责审查、评价、批准、推迟或否决项目变更，以及记录和传达变更处理决定。

在CCB批准之后，还可能需要得到客户或发起人的批准，除非他们本来就是CCB的成员。

配置控制重点关注可交付成果及各个过程的技术规范

配置管理包括配置识别（规划）；

配置状态记录（执行）；

配置审核与审计。

属于变更控制的子系统。

变更管理计划，为管理变更控制过程提供指导，记录变更控制委员会（CCB）的情况。

4.5.1.3变更请求

变更请求的三要素：

书面申请，跟踪系统，审批层次。

处理变更的步骤：

一、要求正式提出变更申请；

二、分析影响；

三、提交CCB（或发起人、客户）批准。

（对外）

4.5.3.2变更日志

变更日志用来记录项目过程中出现的变更。

被否决的变更请求也应该记录在变更日志中。

4.6结束项目或阶段

在结束项目时，项目经理需要审查以前各阶段的收尾信息，确保所有项目工作都已完成，确保项目目标已经实现。

项目经理需要审查范围基准，确保在项目工作全部完成后才宣布项目结束。

如果项目在完工前就提前终止，结束项目或阶段过程还需要制定程序，来调查和记录提前终止的原因。

本过程涵盖进行项目或阶段行政收尾所需的全部计划活动。

4.6.3.1最终产品、服务或成果移交

移交项目所产出的最终产品、服务或成果

4.6.3.2组织过程资产更新

项目档案。

项目或阶段收尾文件。

项目经理应该审查以往的阶段文件、确认范围过程所产生的客户验收文件及合同如果项目在完工前提前终止，则需要在正式的收尾文件中说明项目终止的原因，并规定正式程序，把该项目的已完成和未完成的可交付成果移交他人。

历史信息。

经验教训知识库,可包括问题与风险的信息

结束项目的输出：

一是最终产品（服务或成果）移交：

最终产品或中间产品；

二是组织过程资产更新：

1、项目档案:

项目管理计划、范围计划、成本计划、进度计划、项目日历、风险登记册、变更管理文件、风险应对计划和风险影响评价。

2、项目收尾文件:

客户验收文件及合同，项目终止原因及按照正式程序移交；

3、历史信息：

历史信息和经验教训信息存入经验教训知识库（包括问题与风险的信息及适用于未来项目的有效技术）

第5章项目范围管理

根据项目管理计划来衡量项目范围的完成情况，根据产品需求来衡量产品范围的完成情况。

5.1规划范围管理

规划范围管理是创建范围管理计划，书面描述将如何定义、确认和控制项目范围的过程。

5.1.3.1范围管理计划

范围管理计划是项目或项目集管理计划的组成部分，描述将如何定义、制定、监督、控制和确认项目范围。

处理对详细项目范围说明书的变更。

该工作与实施整体变更控制过程直接相联。

5.1.3.2需求管理计划

描述将如何分析、记录和管理需求。

阶段与阶段间的关系对如何管理需求有很大影响。

项目经理为项目选择最有效的阶段间关系，并将它记录在需求管理计划中。

范围管理计划使项目团队知道应该如何确定所需收集的需求的类型。

需求管理计划规定了用于整个收集需求过程的工作流程，定义和记录干系人的需要。

5.2.2收集需求：

工具与技术

5.2.2.1访谈

访谈的典型做法是向被访者提出预设和即兴的问题。

访谈经常是一个访谈者和一个被访者之间的“一对一”谈话。

5.2.2.2焦点小组

由一位受过训练的主持人引导大家进行互动式讨论。

焦点小组往往比“一对一”的访谈更热烈。

5.2.2.3引导式研讨会

有利于干系人达成一致意见。

“联合应用设计/开发（JAD）”“质量功能展开（QFD）”。

5.2.2.4群体创新技术

头脑风暴法。

集思广益

名义小组技术。

无记名投票，优先排序。

5.2.2.5群体决策技术

一致同意。

票否决。

独裁。

不考虑别人意见，效率高。

5.2.2.6问卷调查

受众多样化。

适合开展统计分析。

5.2.2.7观察

“工作跟踪”，“参与观察者”来观察

5.2.2.8原型法

原型法支持渐进明细的理念。

5.2.2.9标杆对照

将实际或计划的做法（如流程和操作过程）与其他可比组织的做法进行比较，以便识别最佳实践，形成改进意见，并为绩效考核提