企业运营管理PPT课件下载推荐.ppt

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,变动性是做事效率的敌人。

LESSON3：

应对变动性METHODSAGAINSTVARIABILITY,7,标准化趋同化：

流程均衡与分类法,卓越的运营管理,建立在简单法则上的逻辑一致的方法。

对于企业运营来说，我们同样需要找到核心的DNA是什么，然后在此基础上不断复制我们的运营能力。

那么运营的核心DNA是什么呢，我们到此已经学习了运营的核心DNA理论：

率特法则和变动性法则。

我们的其他运营理论都是建立在这两个法则的基础上，因此运营核心DNA也是建立在这两个基本法则的基础上。

标准化,变动性是流程效率的敌人。

提高流程效率，最直接简单的做法：

尽可能让所有的流程单元一样，减小流程单元本身的变动性，把流程设计成每个流程单元在每个工序的加工时间都一样。

2-2-2-2,用科学的思维代替经验,管理人员的首要责任就是传统的经验收集起来、记录下来、编成表格，然后将它们概括为规律和守则，有些甚至概括为数学公式，然后将这些规律、守则、公式在全厂实行。

在经验管理的情况下，对工人在劳动中使用什么样的工具、怎样操作机器，缺乏科学研究，没有统一标准，而只是凭师傅教徒弟的传授或个人在实际中摸索。

在科学管理的情况下，要想用科学知识代替个人经验，一个很重要的措施就是实行工具标准化、操作标准化、劳动动作标准化、劳动环境标准化等标准化管理。

标准化,工具标准化、操作标准化、动作标准化、环境标准化等标准化管理减小了流程单元流动速度的变动性。

福特的流水线,福特的标准化产品（黑色T型车）减小了流程单元的变动性，标准化流水生产线减小了流程单元流动速度的变动性。

获得诺贝尔经济学奖以及计算机领域最高奖图灵奖的西蒙认为，管理理论关注的是效率，有效率的行为才是理性的行为。

我们的行动只有符合特制的设计才能达到最高的效率。

因为个人的理性程度很有限，所以，他们需要加入群体和组织来共同应对周围的世界。

组织可以改造人的行为，所以，“理性的人是而且必须是组织起来和体制化的人”。

为了消除人类非理性行为的负作用，组织将强迫个人按受组织的理性标准。

为此，可以用组织的决定前提来取代个人的决定前提，或者以程式化的决定或标准化的程序来改造个人的行为。

工业化思想,工业化思想：

人和机器的协调达到高效恩格斯说：

联合机器比任何资本家都更专制。

恩格斯说：

进门者请放弃一切自治。

工业化思想讽刺与现实,泰勒的科学管理被指责为把员工看作机器。

把工作分解到每个动作，每个动作都有严格的标准，如果员工严格按照标准做每一个动作，那么员工确实就像机器一样。

这是在工作不能完全由机器完成的情况下提高效率的不二之法,精细化与观念,中石油（经验）三基：

基层建设、基础工作、基本功训练一票、一书、一案集约、统一、简化壳牌：

HSE（科学）用科学思维代替经验思维,精细化公理：

机器公理,效率第一定律机器定律：

如果工作由机器自动完成，效率和质量都是最高的。

效率第二定律,效率第二定律：

人的操作像机器一样，就能获得像机器操作一样的效率和质量。

精细化定律1：

程序律,操作分解细化到必要的步骤和动作,程序律,第一步，人走到水瓶正前方。

规定人和瓶子的水平距离是20厘米。

第二步，大拇指与其余四指从瓶子两侧握住瓶身指定位置。

不能使用其他握法，当然也需要规定手握瓶子的位置，可以和机器操作一样，距离瓶底13厘米的位置。

第三步，把瓶子水平移动到第二点指定位置。

这一步和机器操作一样。

程序律：

给人手操作过程编制像机器操作一样的程序，通过把操作分解为必要的步骤和动作，再制定标准，包括规定的步骤、动作和路线，并严格按程序执行。

办公室外包：

程序的力量,一个月：

从零到胜任手册程序的力量！

算上人员开支、电费等费用，每小时要耗费5550日元的总务工作，在中国预计仅需750日元，86%的成本削减！

服务业务外包,邮购公司Nissen上市公司，有4000名员工，销售量业界第一。

它的订单来自电话和网络等渠道，一天有4万件以上，以女士服装为中心，大约3万种商品。

随着网络的普及，邮购业界的竞争也日趋激烈，商品几乎都是中国制造。

这里每天收到来自全国2万多张订单明信片，为处理订单，以前曾雇佣大批临时工。

为了在竞争中取胜，这家公司不但把生产业务放在中国，在服务业务上也利用中国的成本优势。

应用新的读卡机技术，一分钟内可快速读取400张明信片的画面数据，然后传送到中国大连，中国员工从画面的数据中，读取住址等信息，输入数据库。

其他如退货信息、意见和要求等，也被送到大连，然后再传回日本用于产品的改良。

人事、会计外包,Nissen移交给中国的业务，终于波及到人事和会计等公司的核心部门。

公司决定把会计业务的40%、人事业务的50%都外包给中国。

工厂外包对办公室外包,从工厂外包到办公室外包，有何不同？

在我们的印象中，工厂里的工作更加程序化，每个人每天都在重复简单的动作，工作的技能要求较低，所以容易外包。

但是办公室里的工作纷繁复杂，需要积累丰富的经验才能得心应手。

总务外包,总务的职员们几乎都对外包计划抱有疑问，总务就是处理所有不属于其他部门的工作，所以很难界定清楚。

做总务的职员有七人，承担着总数达130种的业务。

最反对外包的是被称作总务先生的武岛，他58岁，是从事总务工作21年的元老。

外包的好处,日本企业中的外包先驱者是日本IBM，两年前软银把会计业务外包给IBM大连子公司，每年4万件会计业务中的90%在此进行。

在把工作交给中国人的同时，统一了模糊的会计标准，实施业务改革，以杜绝例外处理。

由于员工不需要依赖与会计人员的人际关系，公司的整体意识也发生了变化，以前由于发票不全而导致的处理失误骤减至千分之一，会计处理成本也降低了37%。

趋同法,流程速度的变动性有两种：

同一个流程单元在不同工序流动的速度可能不同，也就是说各个工序的速率不同，即所谓的流程不均衡；

不同的流程单元在同一工序流动的速度也可能不同。

因为我们并不能实现所有流程单元都按照同一个速度在流程中匀速流动的单一化标准模式，只是尽可能减小变动性，所以我们称之为趋同法。

均衡法,分类法,当系统中库存数量都是四件产品时，2-2-2-2的输出率每小时0.5件产品3-1-3-1的输出率是每小时0.33件产品提高3-1-3-1的效率一个简单直接的办法就是把加工产品进行分类，把在每个工位需要加工3小时的产品归为一类，而把在每个工位需要加工1小时的产品归为另一类。

分类之后，具体的加工办法可以有两种：

一种是建设两条生产线，分别生产这两者产品另一种是在一条生产线上先集中生产一种产品，然后集中生产另一种产品。

LESSON4：

应对变动性METHODSAGAINSTVARIABILITY,29,混同法：

地点与产品混同、流程混同、提前期混同案例：

麦当劳,混同法,风险混同原理通过标准化和趋同法来减小变动性从而提高流程效率。

但是变动性是客观存在，无法完全消除，特别是那些让企业无法控制的来自外部的变动性，比如顾客需求的不确定性、原材料和零部件供给的不确定性等带来的变动性。

对于我们可以采取风险混同策略来降低和避免不确定性带来的变动性。

安全法则:

当需求的变动性越大，达到一定服务水平所需要的安全库存越多。

风险混同,合并后：

需求在4655单位的情况安全库存由合并前的5单位减少到不足4单位，因此减少了1单位多。

需求在1100单位的情况安全库存由合并前的59单位减少到不足36单位，因此减少了23单位。

这个有什么规律呢？

需求在1100单位之间变动的变动性要比在4655之间的变动性大，因此合并后，前者减少的安全库存比后者更多，也就是变动性越大，合并减少的安全库存越多。

两个市场合并，并没有减少平均库存，减少的是安全库存，因为安全库存是用来应对变动性的，而合并使得变动性减小。

需求的变动性是企业面对的市场变化风险，而市场合并是企业把两个市场的风险混同了。

风险混同法则,风险混同可以减小变动性，从而减少应对变动性的安全库存。

变动性越大，混同所能减少的变动性越大，能减少的安全库存越多。

地点混同,地点混同就是把产品分散存放改为集中存放，集中存放可以降低需求不确定性带来的变动性，从而减少安全库存。

产品混同,产品混同就是设计通用产品，能够降低每类产品单独生产面临的需求不确定性带来的变动性，但是可能增加产品成本。

单一功能,混合功能,A,B,AB,AB,流程混同,延迟差异化,顾客希望有不同类型的产品，也就是有多样化的需求。

如果多样化不是很重要，那么公司可能减少产品的变化或者只推出通用设计多样化的工序在整个生产过程的后部。

如我们所见，在供应商到分销中心的提前期比分销中心到零售商的提前期长的时候，合并分销才会发挥较大的作用。

而当前阶段生产通用半成品的时间，比把通用半成品加工为多样化成品的时间更长的时候，延迟差异化战略才更有价值。

延迟差异化,多样化的工序能够很快完成，并且成本较低。

如果差异化的过程太慢，顾客不愿意接受太长的等待时间，那么这种延迟差异化的代价是太大，就是不合理的。

此外，如果在最后阶段实现差异化的工序花费很大，那么延迟差异化节省的库存投入可能还抵不上额外的生产成本。

用于产生多样性的配件相对无差异的半成品（也就是产品的主体）比较便宜。

延迟差异节省了无差异半成品的安全库存，但并不能节省差异化配件的安全库存。

所以，只有通用半成品占大部分比例时，延迟差异化才最为有效。

延迟差异化尤其适用于那些产品多样性与产品装饰特征，如颜色、标签和包装等，有关的情况，。

流程混同：

又多又快,顾客要求又多又快真烦恼，办法其实不难找，前面相同后面不同，相同则快不同则慢，不同部分尽量往后靠。

通常，5W1H是指（什么时候，什么地方、谁、干什么、为什么、怎么样）。

在丰田就是通过反复问“为什么”来查找问题发生的真正原因。

提前期混同,零售商直接从供应商处取货,增加分销中心,A,B,C,D,供应商,零售商,提前期：

4周,A,B,C,D,零售商,供应商,分销中心,提前期：

4周,提前期：

1周,提前期混同：

无分销中心,供应商,零售店,提前期：

1周1周1周1周,A,B,C,D,顾客,8件产品,一次订购四周的需求：

8件产品,8件产品,8件产品,每次订购前准备四周的需求：

8件产品,8件产品,8件产品,8件产品,提前期混同：

设分销中心,零售店,A,B,C,D,供应商,分销中心,提前期:

1周1周1周1周1周,顾客,一次订购四个零售店一周的需求：

8件产品,8件产品,8件产品,8件产品,每次订购前保存四个零售店一周的需求：

8件产品,每次订购前保存一周的需求：

2件产品,2件产品,2件产品,2件产品,2件产品,提前期混同,无分销中心，所有零售店的总库存：

第一提前期内需求数量零售店的数量分销中心和所有零售店的总库存：

2第二提前期内需求数量零售店的数量因此要设分销中心，只有第一提前期大于第二题前提的两倍才是合算的。

由此可见，如果提前期太长，通过分销中心合