人事招聘面试流程与技巧Word文档格式.docx

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确定可能影响到应聘人的动机合适度的外部因素（例如：

家住得很远等等）；

指定专人（或部门）负责应聘人来公司的接待工作；

保证负责应聘人接待的工作人员都明白自己的职责；

并能使应聘人感到舒适、提高公司

形象；

确保能清楚了解应聘人基本素质和专业技能的步骤；

保证应聘人提前收到动身前来应聘的通知（例如：

坐车路线、住宿、推荐的餐馆等等）。

人力资源部将负责这项工作。

准备好让应聘人了解所聘岗位的具体情况和公司的有关部门情况（包括企业文化、工作

环境等）

2、面试中

面试中为整个面谈过程，分五个部分层层导入，即预备阶段、引入阶段、正题阶段、变换阶段、

结束阶段。

但面试的过程灵活掌握，提问的方式和顺序也可根据应聘人的实际情况而变化。

2.1预备阶段（开场白）

主动向应聘人打招呼，告知你的姓名和职位；

解释面试的目的；

解释面试的步骤；

申明你会做笔记，设法让应聘人不因你会做笔记而紧张。

2.2引入阶段

了解应聘人的基本情况，最好不要问一些你已经从简历中得到的问题。

为了考察应聘人

的基本情况，你可以参考下面的问题。

你在学校的时候参加哪些课外活动和社会活动？

你是怎样进入_____________公司工作的？

你的职责是什么？

工作期间有变化吗？

你曾经喜欢这个职位的哪些方面？

最不喜欢的又是哪些方面？

2.3正题阶段

了解应聘人的素质和能力。

在了解应聘人的基本情况后，自然地将话题转换到应聘人详

细的素质和能力方面。

可这样转换：

谢谢你简单地介绍了你的基本情况。

现在，我想再问你一些问题，了解你过去的某些经

历。

2.4变换阶段

在已经了解应聘人的素质和能力后，接下来是简单介绍公司和需聘岗位的情况。

下面的资料可以提供给应聘人：

《公司简介》⋯⋯

可介绍公司如下方面给应聘人才：

公司的用人政策

公司的企业文化

主要产品及销售额

办公室的位置

主要的业绩

市场占有率

需聘岗位方面可介绍给应聘人：

该工作的职责

超时工作和周末工作的问题

工作评估

培训和发展的机会

2.5结束阶段

在了解应聘人的素质和能力后，可以结束面试。

可以参考通过下面的方式来结束面试：

问应聘人是否还有问题

解释说明面试完后的下一个步骤

3、面试后

面试后即为面试评估，面试资格人根据面试情况对应聘人的素质和能力作出判断，写出评估意见。

第二章面试技巧

面试技巧是指面试过程中解决某些主要问题和重要问题与难点问题的方法。

它是面试

经验的累积。

主要包括：

1、问的技巧

2、看的技巧

3、听的技巧

4、控制面试时间的技巧

5、控制面试的局面的技巧

6、做笔记的技巧

7、判断应聘人给出事例的真假的技巧

8、判断应聘人动机合适度的技巧

1.1提问的类型

提问的方式适合范围备注

通过应聘人回答的答案为“是”或

封闭式需要对方很快作出回答的情况“不是”来引导应聘人回答接下来

的开放性的问题

开放式

需要对方给出大量的事例，从而

考核应聘人的素质水平

要注意应聘人实际做过什么工作

事例是否前后一致

假设式了解应聘人的反应和应变能力

应聘人回答问题的快慢

回答问题的准确性

连串式

适用压力面试，也可考察应聘人

的注意力、瞬间记忆力、情绪稳

定性、分析思维、演绎思维

1.2问的原则

自然、亲近、渐进、聊天式进入

通俗、简明、有力

选择适当的提问方式

问题安排要先易后难循序渐进

善于恰到好处地转换、收缩、结束与扩展

必要时可以声东击西

积极亲近调和气氛

标准式与非标准式相结合、结构式与非结构式相结合

问准问实

面试过程中观察应聘人的行为与反应是很重要的。

面试者通过应聘人给出的实例、结合应聘人的

身体语言来进行评估。

2.1“看”的原则

目的性原则——面试者事先明确面试的目的、面试的问题以及观察的和评价的标准。

关键

点在于面试人的观察应该围绕面试的目的进行。

客观性原则——面试者不要带任何主观意志，一切都应实事求是，从应聘人的实际的行为

表现出发。

关键点在于面试人应该选择带有显性的外部特征为观察的基础，不要去想象和

猜测应聘人的行为。

全面性原则——面试应多方面去观察把握应聘人的素质和能力，从整个行为反应中去系统

地、完整地去评价。

关键点在于面试者一定要系统、全面地去观察，不要受某一方面素质

和能力的影响。

典型性原则——面试者应抓住应聘人的从本质上反映素质和能力的行为表现作为观察的重

点。

关键点在于面试者明确用人标准。

3.1要善于发挥目光接触、点头的作用

关键点：

不要俯视、斜视、直视着听应聘人回答问题，这样一来将使应聘人感到不平等，

紧张，产生一种压力感。

目光大体在应聘人的嘴、头顶、脸颊两侧范围内活动，让对方感到你很认真友好。

听的过程中适当伴以适当的点头，因为点头是一种双方沟通的信号。

在面试人紧张的时

候，点头能表明你在认真地聆听对方说话，并且能鼓励对方继续说下去。

3.2把握与调节的情绪

在倾听应聘人说话的过程中，面试者应该善于把握与调节面试的气氛，尤其是应聘人的

情绪。

适当时候可以重复一下应聘人的说话，表示你在认真听

做面试记录

3.3从言辞、音色、音质、音量、音调等方面区别应聘人的内在素质水平

4.1面试者在面试前估计考核应聘人的每项素质和能力需多长时间

4.2确定面试时间表

开场白2分钟

素质和能力考察

（提问计划好的问题，考察素质和能力的问题）

15分钟

了解应聘人的动机3分钟

关于公司及职位介绍3分钟

结束语2分钟

5、控制面试局面的技巧

针对应聘人的类型运用相应的技巧。

5.1沉默紧张型（表现为少说话，并且说话很拘谨）

点头、微笑，创造一种亲近，轻松的气氛，鼓励对方继续讲述自己的经历。

言谈中对应聘人的某项工作表示诚恳的祝贺。

例如：

“李先生，你能将工作做得这么细致，我想你在这方面是能胜任工作的，你可以给我在

提供另一个相关的事例吗？

”

对应聘人过去的不利的事例表示理解。

“我也有过类似的处境，我的上司不知道我怎样的努力的工作，并且事情是多么的乱，

我明白你的感觉。

”

5.2滔滔不绝型（表现为某一情况提供大量的事例试图取悦面试者）

有礼貌地打断应聘人，强调答案的简洁。

“很好，李先生，这恰好是我所需要了解的情况，很清楚。

下面我们将讨论另一个问题，

由于时间关系，你只要告诉我事情是在怎样的情况下采取怎样的方法来处理，并取得了

哪些成绩就可以了。

下面我们讨论⋯⋯”

有礼貌地打断应聘人，转变话题。

“请原谅打断一下，你刚才提到了****的开发工作，我需要具体地了解这项工作，请简

要地描述你开发最成功的一次经历。

5.3言不达意型（表现为回答问题切不中要害）

礼貌地打断应聘人，并暗示应聘人你需要了解真正的问题是什么。

“因此，你负责给顾客发货，我想稍后我会同你讨论这个问题，但是现在，我想讨论的

是⋯⋯”

澄清误解的问题和应聘人的回答。

“陈先生，可能刚才我的意思表达的不太清楚，其实我想重点了解一下⋯⋯”

5.4罗嗦型（表现在回答问题时逻辑性不强，语序颠三倒四）

礼貌地打断应聘人，暗示分步骤来回答问题。

“陈先生，所有这些重要的问题，我们都可以讨论，我想你如果按事情发生的原因、处

理过程、处理结果三步骤来讲可能会既清楚又节约时间，以便我能了解你更多的情况。

当然，面试是一项复杂的工作，需要我们在工作中不断总结经验。

除了上面几种情况外，运用沉

默也是一种技巧。

保持沉默可以从应聘人那里引导出更多的信息，保持沉默意味着你需要聆听更多的

信息，最富有价值的答案往往来自于面试者保持一段沉默之后。

6、作笔记的技巧

笔记主要记录面试过程中能反应应聘人的关键的素质和能力的事例，防止忘记那些表达应聘人关

键素质和能力的事例。

面试笔记表

样表：

请复印这份表格供面试中使用，在提供空格中，注明你应聘人的详细工作能力，在提供

的方框内写下为了解基本素质和专业技能而准备好的问题，你可以自己拟定问题，或者参考

附录自己设计一套问题。

素质：

协助精神

了解素质的问题

1、请告诉我你曾经帮助过你的同事的一件事。

S/T：

行政助理很忙，需要将文件发给顾客，时间不够。

A：

帮助复印，装信封。

R：

顾客及时收到文件。

2、

3、

笔记应该简要。

见样表。

做笔记的最佳时间

应聘人讲话暂停时；

在从一个问题过渡到另一个问题时。

7、判断事例真假的技巧

运用STAR原则：

STAR原则，包括三要素：

为什么做？

怎样做？

完成的结果？

译注：

STAR是英文四个单词的第一个字母的组合。

S是SITUATION意思是情景；

T是TASK意思是

任务；

A是ACTION意思是行为；

R是RESULT意思是结果。

五个单词连在一起的意思是：

应聘人在特

定的情景或环境中就某一任务采取的行为产生的结果。

前后一致原则

应聘人给出的例子是否前后一致

应聘人给出的“偶然事例”

压力原则：

告诉应聘人将会去核实