tcl集团财务共享服务模式的案例Word格式文档下载.doc
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产品业务领域方面,根据现有产业格局和新业务发展分为屯个业务板块。
其中TCL多
媒体电子(1070.HK)、TCL通讯科技U618.HK)、华星光电、家电产业集团和通力电
子(1249.HK)五家企业维持原有的结构,同时新组建商用系统业务群和部品及材料业务
群。
服务业务领域组建了H大服务业务板块,即互联网应用及服务业务群、销售及物流服
务业务群W及已成立的金融事业本部。
TCL集团希望新的"7巧+1"结构,能够加速推进"智能+互联网"转型战略和建立。
产
品+服务"新商业模式,更有效地建设和展示不同业务板块的价值,发挥产业协同效应。
TCL是中国企业国际化的先行者,探索始于1999年,己经走过早期探索、跨国并购、
稳步成长H个阶段。
近年,面对中国经济増速放缓的挑战,W及国家一带一路战略带来的
机遇,重新制定出集团国际化再出发的路线图。
未来几年,集团将通过军联动,品牌
领先",继续巩固和提高欧美市场份额,同时选择印度、巴西等重点新兴市场突破,扎根
当地市场,建立全价值链的竞争力。
国际化是TCL未来发展的新引擎。
未来5年,集团致力于为用户提供极致体验的产品与服务,其中智能电视、智能手机
销量进入全球前H,发展有ARPU值贡献的1亿家庭用户和1亿移动用户。
(二)T化集团财务管理现状
TCL集团财务管理秉承"为企业创造价值,做公司的管家"的理念,深耕公司财务管
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理体系建设。
通过财务人的不断努力,财务管理职能逐步完善,不仅渉及从基础的会计核
算到预算管理、财务管理、会计管理、资金营理、成本管理、销售管理等职能,还参与公
司投资管理、融资评估和经营管理。
在集团公司建设财务共享之前,全集团财务中也机构兀余。
虽然有公司整体的记账规
则及会计政策,也有定期的核算专项检查,但是分散的核算模式依然无法保证账务处理的
一致性,会计信息规范性有待提升。
在分散的财务管理模式下,集团提升财务数据管理工作水平非常困难。
机构层级较多
信息归集较慢,同时因缺少归集工具带来会计信息不能及时传递到集团管理层:
财务权限
分散,自由度大,核算不标准化造成会计信息不准确;
各级机构的被动相应使会计信息难
W获取。
(H)T化集团财务管理存在问题
随着集团的发展壮大,集团整体财务管理呈现出集团公司、子公司、分公司、分部机
构的多级管理的分散模式。
公司规模的越来越大,带来了如下的几项核也问题,分别从业
务层面与财务层面阐化。
1.业务层面存在的问题
(1)集团业务面广,如果每成立一个公司设立一个财务部口,组织机构膊肿,财务
必须要变革,扁平化的组织才能生存;
(2)互联网时代要求高效率,线上业务更是要求实时处理,数据层层上报的模式不
能适应发展,难W及时响应业务需求;
(3)集团双"+"战略转型要经营用户,但现在IT系统复杂、信息分散,无法做到
数据共享。
财务共享将建立数据银行,挖掘改善机会。
2.财务层面存在的问题
(1)人口红利在减弱,靠人海战术将难W为继;
(2)财务人员能力未能分级管理,很多有专长的财务人员在处理很基础的工作,体
现不出价值:
(3)传统财务对业务未能分级处理,核算过去的时间多,管理未来的时间少,事后
报告多,过程信息少,难W及时发现和预防风险。
在家电行业竞争加剧的大环境下,2014年2月巧日,TCL集团正式发布了互联网转
型时代下全新的经营转型战略——"智能+互联网"与"产品+服务"的"双+"战略。
此
次新战略W互联网思维全面构建了TCL集团的转型和新商业模式,重新定义了TCL集团
用户为中屯、的新价值观和愿景。
为适应和迎接集团"双+"战略转型,财务组织也在思考
如何主动转型?
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四、TCL集团财务共享服务模式设计及方案选择
(一)财务共享服务模式是实现财务体系转型的重要依托
财务体系转型的成功与否需要灵活、强大、低成本、高效的后台管理支持系统,实
施财务共享服务是实现此目标的必经之路。
1.转型思路
(1)进一步巧展国内外市场,注重规模效应、注重市场占有率。
(2)全方位关注产品价格、成本、客户体验、服务等各种影响因素。
(3)单台产品巧润的提升与人均效率的提升。
(4)集团整体价值最大化。
2.W财务共享服务中也为重要依托
(1)渠道
更快拓展新业务企业变得更加灵活:
增强规模扩张潜力;
新业务可共享已有财务平
台,降低成本。
(2)业务流程与系统
标准化并优化管理业务流程、规则;
消除重复的、非增值的核算工作;
提高工作效
率。
(3)盈利模式与人员发展
财务领域内简单、重复性高的交易记录等非核也业务交由财务共享服务中屯、处理;
人员结构日趋优化,专业分工更加明确,对职业技能的要求与工作难度相匹配;
总部在
核算集中的基础上开展税务筹划。
(4)数据与信息的质量和速度
对巧史数据的准确掌握,对未来情况的预警、预测能力提升;
积极为企业目标的实
现分配合理财务资源。
(二)TCL集团财务共享服务中如建设设计
1.集团财务共享模式设想
(1)共亨模式框架(如图4-1所示)
第一阶段
①日常费用报销的审核与入账;
差旅费巧报销的审核与入账。
②员工借款单的审核与入账;
员工还款单的审核与入账。
⑨供应商预付款单审核与入账。
④银行账户开立、变更、注销申请材料审核;
资金计划审核。
⑤票据台账更新维护:
单据流转处理,包括正向流转和逆向流转。
⑥费用合同台账与纸质文件校对;
单据派工、影像件的稽核管理。
⑦培案打印、存档、保管W及处理借阅;
员工信用报告、内部绩效考核等职责。
⑨客服问题处理和知识库管理。
⑨合同模板变更申请单的审核。
第二阶段
①回款单审核。
②总账报账单的审核与入账。
③预提费用冲销与待摊费用摊销的入账。
④关账、单体/合并报表编制。
⑤工资薪酬计提报账单与工资薪酬报账单审核与入账。
⑥固定资产新增、转移、租赁、处置、减值、折旧、盘点差异的审核入账及资产
卡片维护。
闲置固定资产台账的登记:
长期待摊费用、无形资产及在建工程的审核入账与卡片
维护;
税务汁提与申报的审批与入账;
税务返还与调整的审批与入账;
企业所得税弥补
亏损台账的维护:
发票校验执行与自检;
所有应付账款的入账,包括非订单类的入账;
账龄分析报表和供应商对账单的出具;
应付账款相关的付款处理:
增值税远程认证;
客
户授信的维护;
系统开票;
应收清账;
收入报账单、应收账款坏账准备计提审核与入账;
客户性费巧计提及账扣方式T的审核与入账;
客户对账单出具:
其他合同台账与纸质文
件校对。
(4)流程蓝图设计思路
流程蓝图设计应遵循W下基本的思路:
-是借鉴先进实践,即结合企业的具体业务运营模式,借鉴行业内先进实践。
二是流程的标准化、规范化、统一化和电子化,即耍细化流程环节,固化风险控制
点,明确岗位职责;
明确流程运转时限要求;
信息"一点录入,全程共享",实现经济
事项全流程跟踪。
H是财务业务流程协同运营,即首先通过系统间的集成,实现财务及业务操作的无
缝联结;
其次,财务、业务信息交叉验证,保证会计信息质量;
第H,通过财务集中促
进业务前端的集中管控。
巧)上线准备与试点推广
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20巧年1月至3月,项目团队还完成了包括系统交付、财务共享人员招聘和培训、
制度体系建设、职场准备、服务主体变革培训、上线宣导、推广计划及总结机制在内的
试点准备工作。
其中,对服务主体的变革宣导和业务培训是重中之重,相关的培训课程
开发、培训计划与实施虽然耗费大量的时间与精力,但对共享上线的平稳过渡具有至关
重要的作用。
2015年4月至7月,先后选取不同管理基础、不同地域、不同类型的产业集团进行
试点,一是验证和修时完善设计方案,行程标准推广模板;
二是检验系统运行是否顺畅,
进一步优化系统。
通过试点,在业务流程、人才选拔、系统切换、运营管理等各个方面,
为集团公司的全面推广探索方法、累计经验,最终形成包括准备、试运行、正式上线H
步走在内的推广模式。
2.TCL集团财务共享服务中也建设定位及目标
①财务共享服务中私建设定位:
TCL集团财务共享服务中也定位于集团总部直属部
1
'
],与集团财务部平行,直接向财务总经理汇报,负责集团公司各业务主体的会计核算、
资金结算等业务。
此模式有利于推进集团公司财务转型,形成"总部财务、业务财务、
财务共享服务中必"H层运营模式。
总部财务牵头计划和业绩管理,进行集中的资金管
理和资本运作,为高层就公司战略及实施提供离价值的决策支持;
业务财务靠近业务部
I
],为其提供财务分析和预算管理等经营决策支持服务;
财务共享服务中必通过集中化、
标准化和端到端的流程管理,低成本高效率地为全公司提供财务服务。
②财务共享服务中也建设总目标:
共享提升效率、服务创造价值。
具体目标包括:
一是提高效率降低成本,即一个人处理多个单位的工作;
消除重复环节,提高效率;
操
作人员的学历、技能要求降低,一定程度上降低运营成本。
二流程标准化,提高数据质
量,即数据集成、业务透明,强化了一体化财务管控力度,同时,集中子公司所有信息,
从宏观上监控风险。
H是加强管控,控制财务风险,即企业内部工作流程标准化;
输出
高质量的数据信息,引入六西格玛管理理念。
四是支持业务扩张,推动财务转型,即为
业务单位提供后台支持,有助于更快建立新业务;
推动财务组织转型。
(H)1化集团财务共享服务模式方案选择
TCL集团通过统一规划,逐步积累经验,稳步推进,主要分为调研分析、评估、方
案设计、规划、试点W及推广四个阶段。
1.TCL集团组织架构图
调研分析阶段,2014年10月,通过高管访谈、机构