ERP项目上线发言稿Word文件下载.docx
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为
什么很早就提出上ERP,怎么到现在才搞?
干嘛ERP选型这么久?
对于ERP选型,我们是从零开始摸索,经历一点波折。
刚开始准备和华南理
工大学合作,后来逐渐成熟起来,渐渐明白:
作为企业应该选择成熟的应用,而不是做大学课题的试验田。
所以,我们采取公开招标的方式,
先后与用友公司、天思华迪、四班公司、神州数码公司接触,进行面谈、产品演示、公司考察、成功客户参观等一系列沟通。
古时诸葛亮六出
祁山,我们是六上广州。
算起来这次ERP选型从8月份开始,到11月份基本定型,用时近四个月,比行业通常选型周期3・15月,从时间上来说
应该还算是快的。
选择ERP厂商其实就是选择长期的合作伙伴,就像找老婆,没有十全十美的,没有最好,适合自己的才是最好的!
选型时
需要考虑的因素很多,主要归纳为四个方面:
公司(背景和实力)、产品(软件)、实施服务(人员)、价格。
选型工作必须慎重、严肃,在
ERP这个关系鸿智生存和发展的项目上,我们不能输在起跑线上。
最终我们选择了四班,四班也选择了我们。
下面开始正式的发言。
项目启动会发言提纲
有两个人在树林里走着,突然窜出一头狮子来,一人忙着穿球鞋;
另一个人对他说:
“你把球鞋穿上有什么用?
我们反正跑不过狮子啊!
”
忙着穿球鞋的人说:
我是跑不过狮子,我只要跑得快过你。
”这个故事听起来有点无情,但竞争就是如此残酷。
在太阳升起的时候,非洲草原上
的动物就开始奔跑了。
狮子知道如果它跑不过最慢的羚羊,它就会饿死。
对羚羊来说,它知道如果跑不过狮子,它就会被吃掉。
自然界的优胜
劣汰和在人类社会和企业界是一样的。
可能表面风平浪静,但实际上是刀光剑影。
我们只有让自己变得强大,才不会被吃掉。
否则只有挨打,
只有被别人看不起,只有在底层挣扎。
当把一个青蛙放进一锅烧得滚烫的开水中时,它一下子就会从里面跳出来,但是把青蛙放在温水里,然后在锅底下慢慢加温,青蛙在温水里自
由地游泳,当水温慢慢升高的时候这个青蛙丝毫没有感觉,等到它感觉滚烫难忍时,已经无能为力了,只好等着被煮熟。
外面的发展是什么情况,我们在这里安稳地过着小日子。
现在我们唯一理性的行动是主动调整自己,适应变化,加快发展。
有人问张瑞敏办企业是什么感觉,他说:
如临深渊、如履薄冰、战战兢兢。
比尔常说微软离破产永远只有18个月。
任正非在全体管理层的年会
上发表《华为的冬天》,上面说到:
现在是春天吧,但冬天已经不远了,我们在春天要念着冬天的问题。
在这个时候来研究冬天的问题,比较
潇洒。
那时,谁有棉衣,谁就活下来了。
正是这种强烈的忧患意识和居安思危的精神,才使海尔、微软、华为成为全球和中国一流的企业。
这是一个竞争的时代,这是一个学习的时代,这是一个变革的时代,不管是企业还是个人,只有善于学习、不断创新,才能生存和发展。
创新
是什么?
创新就是突破自我,打破常规。
环境在变,企业内部也要跟着变,因为昨天的成功,并不等于今天的成功,同样,今天的安逸,并不
能保证永远可以安逸下去。
每一次变革都会带来生产力的飞跃。
不改革,企业怎么又生机和活力?
不改革,鸿智怎么能实现二次腾飞?
可喜的是,我公司领导高瞻远瞩,决定今年实施信息化,导入ERP。
这是适应形势、顺应趋势的英名之举,令人振奋。
什么是ERP?
它是三个英文的缩写,即企业资源规划。
ERP就是通过软件平台实现你的管理思维,它整合企业供产销、人财物等资源,实现效
益最大化,它是我们管理企业工具,注意:
它只是工具。
为什么要实施ERP?
是快速增长的业务?
是捉襟见肘的管理?
是日益高涨的成本?
是积压且不准的库存?
是对客户订单不能及时响应?
是部门
间日益困难的协调和沟通?
还是管理者厌倦了救火大队长的角色?
或者是笼统地说为了提高企业竞争力?
我们可以想一想。
企业上ERP,相当于对企业管理做一次全面体检,没有检查之前不是没病,而是不知道,检查了就知道了,知道了,才好去治。
有人说,我公司管理基础薄弱,人员素质偏低。
这要看和谁比较,谁敢说再过一两年这些问题就不存在了?
如果不改革,动真的来硬的,问题
不会自动消失,而且会越积越多。
谈到管理水平,事实上直到现在,中国绝大多数本土企业对自身的管理水平都不自信。
你跑不快,就去买车
来开;
你用洗衣板嫌麻烦,就去买台洗衣机,上ERP和管理水平并不是水火不容。
对大多数员工来说,你只需要学会使用,就像刚才说的学会
开车,学会使用洗衣机。
不要动不动就拿管理薄弱作为逃避信息化、排斥新事物的借口。
有人说等万事俱备了再搞,是不是学生都要念到博士
再出去找工作才好找?
是不是要到功成名就、腰缠万贯的时候去结婚才会幸福呢?
我的观点是,应该一边学一边干,不能被动地等,而要主动
地做,时不我待呀。
不能说上ERP没有风险,有句话说“上ERP是找死,不上ERP是等死。
”这句话应该改为“不上ERP是等死,是一定死,上ERP不一定死。
ERP失败的根源在于“人”。
1、学习新东西的恐惧。
俗语人过几十不学艺已经过时,现在应该是活到老学到老,不怕不会就怕不学。
2、改变原
有工作习惯的不适应。
习惯的养成很难,习惯的改变同样不容易。
3、失去既得利益的抵触。
流程化了,人为干预少了,权力弱化了,心中不快
;
透明化了,暗箱操作不成了,心中也不快。
但是,信息化建设是公司的战略,领导的决策,我们只能无条件执行。
谁挡路谁就是鸿智的罪人
因为你违背的是老板的意愿,损害的是整个鸿智公司的利益。
ERP是鸿智二次腾飞的推进器,成败关系到鸿智每个员工的切身利益,不是几个人的事,是大家的事,我们自己的事,所以要全员参与,少点
牢骚,多点理解,少讲点怪话,多想点办法,齐心协力把这件事情办好。
各部门负责人是本部ERP项目第一责任人,应该明白ERP对公司生存和发展
的重要意义,明白自己所扮演的角色和承担的责任,同时担负起内
部讲师的任务。
参与项目的人员视项目的进度而定,是不断调整的。
不是所有的活动都要全体参加,但指名要参加的会议,一定要准时出席,
以免耽误了项目进度和大家的时间。
不要老说自己忙,不忙就好象自己不重要。
卓有成效的管理并不是忙的焦头烂额,老说忙就让人怀疑你的
工作能力。
你如果认为ERP在你心目中更重要,就会把其他工作暂放一下,想办法优先安排ERP。
相关的奖惩制度会马上出台,谁违反了就要
受到处罚。
罚是制度罚,不是某个人去罚,不要认为谁跟谁过不去。
对于业务流程,一般先按系统设计的流程走,毕竟这是采百家之长,是更为科学合理的流程。
要改变自己来适应系统,而不是改变系统来适应
自己,尽量减少二次开发的量。
遵循先固化,再优化的原则,以免过早对系统功能和操作方式因不熟悉而做出错误的判断。
ERP项目有“三分软件、七分实施、十二分数据”一说,如果把ERP的系统设置比作骨骼,那么数据就是血肉。
这些基础数据主要是物料编码、
BOM、工作中心、工艺路线、提前期、库存记录、供应商和客户编码。
仓库已经开始物料编码的整理,做到工作超前和主动,其他各部门,如
工程部、PMC、采购也要抓紧整理基础数据,为今后数据顺利导入系统赢得时间。
最后,我想说,四班公司资深顾问蔡老师成功实施过近百家企业,要对蔡老师有信心,同样也相信自己的选择,对自己有信心。
不要谈ERP色
变,要按部就班,以乐观的心态去做事情,抓住几个关键点,应该不会有大的问题。
我们有决心、有能力,排除万难,使ERP在鸿智取得成功
o给自己点信心,大家有没有信心?