《熵减》读书分享优质PPT.pptx
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任正非,热力学第二定律是封闭系统的规律,避免熵死的方法之一就是建立耗散结构。
耗散结构是普利高津在研究不违背热力学第二定律情况下,阐明生命系统自身进化过程时提出的新概念,他因此获得了1977年诺贝尔化学奖。
处于远离平衡状态下的开放系统,在与外界环境交换物质和能量的过程中,通过能量耗散过程和系统内部非线性动力学机制,能量达到一定程度,熵流可能为负,系统总熵变可以小于零,则系统通过熵减就能形成新的有序结构。
普利高津,任正非在2011年的公司市场大会上说,“公司长期推行的管理结构就是一个耗散结构,我们有能量一定要把它耗散掉,通过耗散,使我们自己获得一个新生。
什么是耗散结构?
你每天去锻炼身体跑步,就是耗散结构。
为什么呢?
你身体的能量多了,把它耗散了,就变成肌肉了,就变成了坚强的血液循环了。
能量消耗掉了,糖尿病也不会有了,肥胖病也不会有了,身体也苗条了,漂亮了,这就是最简单的耗散结构。
那我们为什么要耗散结构呢?
大家说,我们非常忠诚这个公司,其实就是公司付的钱太多了,不一定能持续。
因此,我们把这种对企业的热爱耗散掉,用奋斗者,用流程优化来巩固。
奋斗者是先付出后得到,与先得到再忠诚,有一定的区别,这样就进步了一点。
我们要通过把我们潜在的能量耗散掉,从而形成新的势能。
”,华为的活力引擎模型,它上面的入口吸收宇宙能量,下面的出口是扬弃糟粕。
模型右边列的是企业和个人的自然走向,是熵增的,是让企业失去发展动力的。
模型左边列的是远离平衡和开放的耗散结构,是熵减的。
华为这台活力引擎的轴心就是客户,是否为客户创造价值是用来判断有序无序、熵增熵减的标准和方向。
企业宏观层面,把华为视为一个生命整体,要从企业整体运作的战略高度解决熵增。
华为选择的方式有两个:
厚积薄发和开放合作。
厚积薄发在这个引擎中的作用,可以理解为把财富的厚度转化为发展的高度:
就是消耗多余的物质财富,打破平衡静止,避免物质财富过多导致的熵增,另一方面又建立起新的企业发展势能。
华为的宏观活力引擎模型,关于厚积薄发:
把物质财富密集投入到科技研发领域。
用范弗里特弹药量进攻(范弗里特弹药量就是指大规模、密集型、压强式地进攻)。
华为过去10年3200亿元的研发投入正是“厚积薄发”这一理念的典型体现。
不断引进国际管理经验,推动管理变革,积累组织能力方面的势能。
IBM、埃森哲、合益集团、波士顿咨询开放合作方面,华为从战略到文化,其实都是在遵从一种开放的架构,比如:
一杯咖啡吸收宇宙的能量(知识吸收方面的开放);
炸开人才金字塔(人力资源政策的开放);
要把华为的主航道修得宽到不可想象,什么样的船都能在上面开(华为战略层面的开放);
心声社区就是开放的罗马广场(内部企业文化的开放,坦率面对批评和自我批评);
要用美国砖、欧洲砖来造我们的万里长城(在技术、研发、流程方面的开放纳新,不一味追求自主创新);
华为的微观活力引擎模型,微观层面就是人,华为希望从人力资源管理角度,探索如何激发生命的活力,激发员工的活力,解决人的惰怠和熵增,从而产生华为发展的力量。
具体做法就是用合理的价值分配,撬动更大的价值创造。
熵减:
激活组织和组织的人,第一个措施是简化流程。
华为发布了一个“1130日落法”暂行规定,核心内容是“每增加一个流程节点,要减少两个流程节点;
或每增加一个评审点,要减少两个评审点”。
这是华为在提醒自己,警惕管理过度、管理僵化、追求完美,而忘了管理的本质是为了商业成功。
管理应该简单有效、加法和减法并行。
激活组织,第二个措施是多路径、多梯次和饱和攻击。
面对未来的不确定性,企业得有战略定力。
华为既然认定未来智能社会需要巨大的信息流,需要突破的是宽带的低成本和网络的低时延,那么如何抓住战略机会点?
就是多路径、多梯次和饱和攻击。
多路径是指朝着一个方向走多条路,而不是僵化只走一条路。
多梯次可以防止组织性惰怠,做到团队梯次跟进。
饱和攻击就是密集弹药长期聚焦投入。
而且华为把能力中心放到战略资源聚集地,通俗地讲,就是人才在哪儿,聚合人才的平台就在哪儿。
支持同方向的外部科学家也是熵减,而且华为不占有成果,是把别人当作灯塔,既能照亮华为,也能照亮其他人。
华为改变研发投资结构,提高了不确定性研究投入占比,拓宽“金钱买知识”这条路,都是熵减的措施。
激活组织,第三个措施是自我批判。
自我批判是一种纠偏机制,绝不能丢掉,要经常看到问题、面对挑战,然后主动变革自救。
而且,变革要在日子好时进行,阻力最小,利益分配容易调整,变革容易成功。
激活组织,第四个措施是战略预备队。
战略预备队的循环流动是熵减。
队员在训战中完成知识结构转变、技能提升,扩大视野、增加见识,组成一支拥有全新能力、钢铁般意志的新军。
战略预备队也是华为摸索未来的组织形态和运作方式。
激活组织,第一个激活人的措施,是激发人的精气神,激发正能量、责任感,去克服人性另一面。
像硬币一样,人性有两面性,有自私的一面,也有充满同情心的一面;
有惰怠的一面,也有勤劳的一面;
有担心恐惧的一面,也有勇敢的一面。
金一南将军讲过一个观点,人的血性是需要点燃和唤醒的。
任正非也经常说,要对员工破格提拔,每年多少多少名,就是希望每个人在最佳的时间,以最佳的角色,做出最佳的贡献,然后公司给予相应的肯定和回报,以此形成良性循环。
激活组织的人,激活人的第二个措施是吐故纳新。
这个容易理解,金字塔塔尖那么小一点,能站几个人?
把塔尖削平,平台大了,站的人更多,公司内外部的人都可以,领袖多几个,专家、管理者多站上来一批,这一定是件好事。
另一个优势就是边界消失了,与外部能量交换也可以实现。
激活组织的人,激活人的第三个措施,也是华为一贯坚持的,是用合理的价值评价、价值分配来撬动更大的价值创造,这就是熵减。
华为价值评价的标准不能够模糊化,必须要坚持以奋斗者为本,多劳多得。
分配其实就是奖惩,你奖励什么,就会得到什么。
人性必然有安逸和惰怠的一面,所以不可以以人为本,而是用价值评价和分配做驱动力。
当然,也要用内劲和使命感来对抗熵增。
激活组织的人,激活人的最后一个措施是公开职级。
既然是公开的,等于是每个人把责任扛到了肩膀上示众。
对每个人来说这是压力,也是动力。
公开职级带来的另一个好处就是,对管理团队的约束。
管理团队要时刻提醒自己,职级要公布出来的,不能拉帮结派、不能搞小团伙,从而减少熵增的现象。
激活组织的人,