民营企业薪酬管理存在的问题全套及对策研究本科毕业论文Word格式文档下载.docx

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Abstract:

Thereformandopeningupnearly30yearsofdevelopment,China'

sprivateenterpriseshavemadegreatachievements.However,privateenterprisesinhumanresourcesmanagement,especiallythesalarymanagement,therearestillmanynon-standardandunscientific,China'

sprivateenterpriseshinderthefurtherdevelopment.Paythemodernenterprisemanagementisanindispensableandvitalfactorinthecurrentbusinessandarewillingtospendmoreconcernedaboutagreatefforttoexplorehowtogettalentandretaintalentandmakegooduseoftalents.Motivatestaffasthemostdirectandbasicpaysystemonthecoursewashighlyvalued.

Thispaperoutlinespaymanagementtheory,especiallyintheroughoneconomicmanagementscholarsandacademicstopaythetheoryofmanagementstudies,basedonin-depthanalysisofthepresentstageofprivateenterprisesinpayadministrationinthemainproblemsfromdifferentanglesfullAnalysisoftheseissuesthecause,exploratoryputforwardmeasurestosolvetheseproblems.

Keywords:

privatelyoperatedenterprise；

humancapital；

salarymanagement；

“inherentsalary”

目 录

摘要 1

第1章 绪 论 2

1.1本论文的背景 3

1.2国内外薪酬管理发展阶段及理论研究 3

1.2.1国外企业薪酬管理的发展过程 3

1.2.2我国企业薪酬管理的发展过程 5

1.3本课题的目的、意义以及研究方法 5

第2章 民营企业薪酬管理存在的误区及原因分析 6

2.1民营企业薪酬管理存在的误区 7

2.1.1忽视薪酬体系中的“内在薪酬” 7

2.1.2老板拍板模式 7

2.1.3“厚福利可以吸引并留住人才”.7

2.1.4刚性薪资的激励功能不足 8

2.2民营企业薪酬管理误区产生的深层次原因分析 8

2.2.1民营企业性质和营运特点是根本原因 8

2.2.2民营企业家的素质是直接原因 8

2.2.3民营企业家的认识偏差和人生观具有重要影响 9

第3章优化民营企业薪酬管理的对策 9

3.1将“内在薪酬”作为薪酬管理创新的重要领域 10

3.1.1将“内在薪酬”作为薪酬管理创新的重要领域 10

3.1.2建立弹性的福利计划 10

3.1.3员工参与薪酬的设计、考评...10

3.2弱化家族式管理...11

3.2.1逐步弱化家族式管理...11

3.2.2提高民营企业家的自身素质...11

3.2.3弘扬先进的企业文化...11

3.3设计科学公平灵活的薪酬制度...12

3.3.1.建立以绩效为导向的薪资结构...12

3.3.2设计公平的薪酬制度...12

3.3.3设计灵活多样的薪酬制度...12

结 论 13

谢 辞 13

参考文献 15

第一章 绪 论

民营经济作为我国社会主义市场经济的重要组成部分，在我国经济发展的过程中表现出公有制经济所不可替代的作用，成为我国社会主义市场经济发展的一支生力军。

而民营企业能否在激烈的市场竞争中站稳脚跟，关键在于是否能够留住人才，而能否留住人才的关键以取决于企业能够建立一种什么样的薪酬管理制度。

薪酬作为企业必须付出的人力成本，同时也是吸引和留住优秀人才的重要手段。

薪酬管理对一个企业来说是十分重要的问题，也是企业人力资源管理中矛盾最多，难度最大的一项工作。

1.1本论文的背景

改革开放近30年来，我国的民营企业得到了长足的发展，对社会就业、经济增长和市场体制改革等方面都提供了有效保证并做出了较大的贡献。

据统计：

截至2007年6月底，我国民营企业已超过550万家，占全国法人企业总数的80%

以上，加上2621万个体工商户，成为企业群体的主要构成部分。

数字显示，民营企业和个体工商户吸纳就业总数占全国城镇全部就业人数的70%以上和新增就业的90%以上，成为就业人口的主要安置渠道。

2007年1月至9月，民营企业税收达3487.3亿元，占全国企业税收总额的9.4%，成为国家税收的重要稳定来源。

民营企业在整个国民经济中的重要地位是毋庸置疑的，对国民经济和社会发展特别是扩大城乡就业发挥了重要作用。

受经济全球化的影响，民营企业的经营环境变得更为复杂和严峻。

民营企业为求生存和发展，必须从战略上实施转变，采用先进的管理方式。

随着知识经济的到来，要求民营企业对于经济环境的变化，要具备高度的应变能力和创新性，同时要把人才作为企业保持其竞争优势的关键之处来对待。

在诸多影响因素当中，民营企业的薪酬管理体系己成为企业能否吸引人才、激励人才和留住人才的关键。

建立一套完善的、具有竞争力、激励性的薪酬体系，是民营企业可持续发展面临的重要问题。

要想使民营企业走上可持续发展的道路，就必须有一套科学、完善的薪酬管理体系和薪酬激励机制。

但是，从目前来看，民营企业的管理仍没有脱离家族式管理模式，其员工队伍不论是能力素质方面还是管理理念方面与传统国营企业、外资企业的员工相比均存在较大差异，一些传统的人力资源管理理论和方法，对于民营企业不一定可行。

因而，如果使得我国民营企业薪酬体系和激励机制进一步的建立和完善，就必须分析民营企业存在的问题，同时结合自身的特点，有选择地吸收和融入西方成功企业先进的薪酬管理理念，最终提高民营企业的管理水平和市场竞争能力。

由此可见，研究在民营企业中有效实施薪酬管理有关理论和方法，具有重要现实意义。

1.2国内外薪酬管理发展阶段及理论研究

1.2.1国外企业薪酬管理的发展过程

（一）传统薪酬管理的发展

传统薪酬管理关注一般员工的工作效率，支付工资是为了降低员工“偷懒”程度。

大致分为三个阶段：

1.早期工厂制阶段

早期工厂制阶段：

把工资水平降低到最低限度。

在这个阶段，工厂薪酬的支付沿用家族制简单的计件付酬方法。

为了充分发挥工资的激励作用，少数管理学者提出了利润分享计划作为固定工资的补充。

比如，林肯公司主席J·

F·

林肯实行了该计划，根据员工的工资水平和绩效增长情况向员工发放相当于利润很大比例的奖励。

应该说，在工厂制度逐步成熟的过程中，企业主已意识到薪酬在管理中的地位和作用。

2.科学管理阶段

科学管理阶段：

围绕工作标准和成本节约展开的薪酬政策。

在科学管理时代，

“以高工资提高生产力，降低产品单位成本”的思想得到了发展。

当时观点认为，最好的办法就是把劳动报酬和劳动表现联系起来。

利润分红能够鼓励工作以更低的成本生产更多的产品，因为他们能分享盈利。

在此基础上，集体收益分享计划弥补了泰罗制所无法达到的鼓励工人相互合作的目的。

它由米切尔·

费恩发展而来，奖金根据工作小组的整体产出分发，是建立在工人团体队总体生产率基础上的。

与此同时，利润分享计划也得到了修正和改善。

1938年，约瑟夫·

斯坎伦针对团体激励提出薪酬计划，他制定了一个工会--管理当局合作提高生产率的计划，该计划在工人节约劳动成本时给予奖励。

当时流行的观点是：

如果雇主支付低工资，产量就会下降；

但是，如果工人得到了高工资，并且与机器相结合，产量就会提高。

3.行为科学阶段

行为科学阶段：

适应员工心理需求的薪酬制度。

一些企业为满足个体心理需求进行了不同尝试。

詹姆斯.F.林肯尝试并实验了一种以经验为基础的方法。

他认为，对工作的自豪、自力更生以及其他久经考验的品德还在消失，为了恰当解决这个问题，就要恢复个人“明智的自私自利”。

激励人们的主要因素不是金钱、安全，而是对他们技能的承认。

怀延.威廉斯最先提出工资权益理论。

他认为，从工人的角度看，工资是相对的，也就是说，重要的并不在于一个人所得到的绝对工资，而在于他所得到的相对工资。

到20世纪60年代，埃利奥特.雅克（1961）与约翰.斯泰西.亚当斯等人（1963）的公平激励理论发展了这种观点，即工资分配的公正是社会比较的结果。

（二）现代薪酬管理的新发展

传统薪酬管理关注的是一般员工的工作效率，支付工资是为了降低员工“偷懒”程度。

而现代薪酬管理强调员工主动性、协作性的发挥，一般认为，薪酬并不是简单对员工贡献的承认和回报，更应该成为公司战略目标和价值观转化的具体行动方案，以及支持员工实施这些行动的管理流程。

现代薪酬管理大致也可分为三个阶段：

1.宽带薪酬制度

宽带薪酬是指对多个薪酬等级以及薪酬变动范围进行重新组合，从而变成只有相对较少的薪酬等级以及相应较宽的薪酬变动范围。

一般来说，每个薪酬等级的最高值与最低值之间的区间变动比率要达到100%或100%以上。

一种典型的宽带型薪酬结构可能只有不超过4个等级的薪酬级别，每个薪酬等级的最高值与最

低值之间的区间变动比率则可能达到200%～300%。

而在传统薪酬结构中，这种薪酬区间的变动比率通常只有40％～50%，薪酬等级较多。

宽带型薪酬结构作为一种与企业组织扁平化、流程再造、团队导向、能力导向等新的管理战略相配合的新型薪酬结构设计方式应运而生。

宽带薪酬最大的特点是压缩级别，将原来十几甚至二十、三十个级别压缩成几个级别，并将每个级别对应的薪酬范围拉大，从