张瑞敏对“人单合一”管理理念的摸索成就了海尔集团的启蒙运动Word格式.docx
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中欧所是上海证券交易所、德意志交易所集团、中国金融期货交易所合资设立的。
德交所是德国法兰克福证券交易所的运营主体，法兰克福交易所的上市交易规则适用于中欧所D股市场。
作为海尔集团旗下上市公司之一，青岛海尔的发展离不开张瑞敏的努力。
34年间，张瑞敏把一个亏损147万元的海滨小厂，打造成一家年收入2400亿元的跨国集团，业绩涨幅超16万倍。
这其中，是时代改革浪潮的推动，也是老一辈企业家的卧薪尝胆。
1984年，张瑞敏被派到海尔集团前身——青岛日用电器厂——当厂长，此前一年里已有3位厂长申请调离。
这是块烫手山芋，资不抵债，亏空147万元，而当时一张电影票才0.3元。
新官上任第一天，张瑞敏收到53份请调报告。
“工人8时来，9时走，10时在大院里扔个手榴弹都炸不死人”。
他为此制定了13项规定，其中甚至包括“不准在车间里大小便”。
此外，工资问题是最令人头疼的。
银行不给集体小厂借钱，张瑞敏只得去生产队借钱，晚上到了就喝酒，喝一杯酒人家借1万元。
为了提升效益，引进先进技术成了当务之急。
得知德国冰箱制造公司利勃海尔有意愿对外输出技术与设备，张瑞敏极力争取奔赴德国，准备引进亚洲第一条四星级冰箱生产线。
张瑞敏回忆说，在德国时有一个晚上安排节日烟花，陪同方对他说：
“这是从中国进口的烟花，中国的工业落后，但你们祖先的四大发明非常棒！
张瑞敏听着很不舒服，而白天谈判的一幕更是令人尴尬。
张瑞敏觉得设备价格昂贵，试着砍价，三番五次后德国人怒了，将本子摔到桌上：
“德国设备就这个质量、这个价格，你们可以不买。
只有我们才会有奔驰、宝马这样的好品牌。
张瑞敏深受刺激，定下一个原则：
要塑品牌，而不是给外国产品进行代工。
媒体报道，如今张瑞敏的日记本里仍夹着第一次出国的登机牌。
师傅引进门，修行在个人。
海尔的破茧之路依然不顺。
1985年，客户反映冰箱有毛病，张瑞敏到库房检查，发现76台冰箱存在问题。
有人提议将它们低价卖给员工，张瑞敏抡起锤头，冰箱变废铁。
“我要是允许把这76台冰箱卖了，就等于允许你们明天再生产760台、7600台次品冰箱。
据报道，当时不少员工心疼得直流泪。
一台冰箱800多元，相当于一个普通员工两年的薪水。
而当时市场供不应求，“纸糊的冰箱也能卖出去”。
多年后那把锤头被国家博物馆收藏，编号092。
在厉行改革后，海尔集团的情况很快好转，但张瑞敏依旧不满意。
他对记者透露：
“我希望不管走到世界哪个地区，人家都会说，这个产品我们信得过，它是中国造的。
1995年，在通过激活“休克鱼”的做法让前期收购的70多家企业起死回生后，海尔集团已经成为国内最有竞争力的白色家电巨头。
在此背景下，张瑞敏提出了多元化集团战略，开始全面向医药、电视、家居等产业扩张。
1996年11月，海尔药业成立，注册资本756万美元。
当时依靠一款叫“采力”的保健品，海尔药业的销售规模迅速超过了1亿元。
“采力”在1997年的短暂辉煌后迅速衰落，此后海尔药业开发的其他药品都没能取得成功。
在这样的情况下，张瑞敏在1998年加大了对海尔药业的投入力度，还引进了香港勇狮集团作为战略投资者，其持有海尔药业25%的股权。
哈佛演讲助东风
见海尔集团CEO张瑞敏前，记者要穿过由数百个海尔历史事件“串起”的长廊，其中有道流动的阿拉伯数字门帘。
这道门帘1.5米深，帘条细且密，穿过多少有种困在其中的感觉。
就像这个时代，数字把每个人、每家企业紧紧地裹住。
1998年，海尔集团工业销售收入实现162亿元。
这一年，张瑞敏登上了哈佛讲坛。
他是第一个登上哈佛讲坛的中国企业家。
1998年3月25日，受哈佛商学院教授林恩·
潘恩邀请，张瑞敏前往哈佛商学院参加“海尔文化激活休克鱼”案例研讨并当堂指导学生。
被问及为何选择海尔集团，林恩·
潘恩教授说，海尔集团不仅学习借鉴国外好的经验，还结合中国国情，创造了一套适合中国的管理办法。
“偌大的U形教室座无虚席，连台阶上也坐着数位‘旁听生’。
原定一小时的案例讨论，持续了一个半小时仍未结束。
”潘恩教授后来说。
阶梯式的围坐现场，眼神温和的张瑞敏在谈及“时代”时，常会做出手势。
潘恩教授称张瑞敏是“时代的敲门人”。
面对知名经济学家、学者和学生，张瑞敏在演讲中使用“时代”这个词汇不下10次。
“没有成功的企业，只有时代的企业”。
张瑞敏2012年说出的这句话被很多人视为“哲学味道”的企业警句。
美国权威商业周刊《战略与经营》直接称张瑞敏是“中国的哲学家”。
“所谓成功不过是踏准了时代的节拍，但时代在不断变化，一旦踏不准就万劫不复。
”张瑞敏如是说。
就像每次步入办公室，首先问候他的是《财富》周刊“企业巨轮慢慢沉没”的封面。
距海尔集团30公里外的青岛酷特智能股份有限公司，总裁张蕴兰说：
“这句话很对，也很残酷，让我们总是很焦虑。
焦虑半生不懈怠
张瑞敏对时代迭代、市场变化一直是敏锐的，他提醒海尔人永远要有忧患意识。
18年前的2000年，他就意识到互联网苍穹下的经济巨变，提出了“用户”概念，这是海尔集团进入21世纪的原点。
1993年6月，张瑞敏写了一篇文章，用老子《道德经》中的“物壮则老”提醒海尔人永远要有忧患意识，不要陶醉在曾获得的若干个第一名中。
“要么是羊，要么是狼”。
“我想反问，我哪天不是焦虑万分的？
”面对前来采访的记者，1949年出生的张瑞敏问了这句话。
从1984年创立海尔集团至今，张瑞敏34年的岁月痕迹深深烙印在这家企业上。
他深知昨天成功的楷模皆可成为失败的典型，“眼见他起高楼，眼见他宴宾客，眼见他楼塌了”。
很快，有的楼塌了。
手机霸主诺基亚在21世纪快速衰落，2013年时任CEO约玛·
奥利拉留下最后一句话：
“我们并没有做错什么，但不知为什么，我们输了。
“诺基亚的问题是战略和组织结构的问题”。
2014年，张瑞敏在与美国麻省理工学院客座教授阿尔斯蒂尼等人作交流时，一针见血地指出诺基亚的组织结构是“线性和单向”的。
从产品立项、研发到销售，逻辑不可逆，市场是否接受却难以反推。
此时的海尔集团已提出“人单合一”管理理念近10年。
追溯这一模式的建立，要考究张瑞敏的“网络化”情结。
2000年，在世界经济论坛中国企业高峰会上发言后不久，张瑞敏在内刊上发表了《新经济之我见》这篇文章。
记者注意到，18年前的这篇文章中首次出现了“用户”字眼。
张瑞敏就像所崇敬的管理学大师彼得·
德鲁克一样，在海尔集团内部启蒙：
“网络使距离消除到零，传统的连续性格局被打破及传统结构消亡。
“你的竞争对手、你的用户不再局限于区域性市场、商场，而是全球性网络”。
18年前张瑞敏的这番话，如今看来是准确预言。
他在文中还定义了“新经济”，直陈应以网络技术为基础，以创新为核心，由新科技驱动发展。
彼时，海尔集团正在实施全球化战略，发展迅猛。
2000年海尔集团营收406亿元，同比增长超过五成；
2001年营收破600亿元；
2002年营收达到711亿元。
不过，追求利润从来不是张瑞敏的目的。
在2009年彼得·
德鲁克诞辰100周年时，张瑞敏公开说：
“创造顾客，才是企业的灵魂。
“在短缺经济时代，商品只要能生产出来就能卖出去。
但高额利润不能保证明天的生存。
供求关系变化后，很多企业难以生存。
”张瑞敏说。
2017年底，曾经的冰箱“巨人”新飞濒临倒闭，宁波宝洁电器等多个中小品牌相继“雨打风吹去”。
从这个角度回看海尔集团的改革，令人刮目。
“鸡蛋从外面打破是人们的食物，如果从内部打破却是新的生命”。
这是张瑞敏常说的话。
“人单合一”不简单
过去中国企业没有自己的商业模式，传统古典管理理论在互联网面前崩塌。
张瑞敏对“人单合一”管理理念的摸索成就了海尔集团的启蒙运动。
在1985年砸冰箱时，张瑞敏发现企业中最关键的因素是“人”。
很快，海尔集团成为国内首个以员工名字命名创新成果的企业，如“启明焊枪”“晓玲扳手”。
海尔还率先提出了“日清工作法”，并向全国企业推广。
张瑞敏说：
“中国企业过去没有自己的商业模式，只能学国外的，比如日本的、美国的。
但到21世纪，传统的管理理论开始崩塌”。
张瑞敏从彼得·
德鲁克“互联网消除了距离”中获取灵感，但中国企业的管理模式应该是怎样的？
“没有了路标，即使再过10年，也是扭着秧歌前行”。
2005年9月，张瑞敏对外阐述了海尔集团的“人单合一”管理理念，“人”是员工，“单”是用户需求。
“人单合一”是把员工与用户结合到一起。
在他眼中，顾客是匿名的，而用户是能够与企业实时交互的群体，先有用户后有产品。
2008年，海尔集团开始“砸库存”，“外去中间商，内去隔热墙”，把设在企业和用户之间引发信息失真的传动轮卸掉，让企业和用户直接连在一起，去掉中介，尝试根据用户需要生产产品。
不仅是“砸库存”，张瑞敏开始了针对“人”和“组织”的去中心化。
2014年，在沃顿商学院全球论坛上，张瑞敏提出要去掉1万名中层管理者。
“企业里的中间层就是一群烤熟的鹅，他们没有什么神经，也不会把市场的情况反映出来。
此时距2005年提出“人单合一”管理理念已近10年。
张瑞敏知道，拖的时间越长，不成功的可能性就越大。
他在2015年底说：
“（去管理层）就是在自杀，但不能无限制地拖下去。
“有人说我是激进式改革，我挺高兴。
这样做要比当年砸冰箱难得多，分量也重得多”。
这是张瑞敏留给记者的一句话。
庞大的中间层没有了，海尔集团只有平台主、小微主和创客3种人，创建了物联网时代的商业模式。
海尔集团依托各平台主对小微主提供风投等服务和支持，进而为股东获取收益。
支撑这一体系的，是决策权、用人权和薪酬权的下放。
在2018年的海尔集团年会上，张瑞敏用《史记》里的“一举不得、前功尽弃”做结束语。
创业，海尔集团还在路上。
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结语
岁月易逝，海尔集团也步入了“后张瑞敏时代”。
2016年12月，海尔集团宣布周云杰出任海尔集团总裁，梁海山出任执行总裁，张瑞敏依然担任集团董事长和CEO职务。
此前海尔集团旗下的两大上市公司青岛海尔与海尔电器，分别由梁海山、周云杰掌管，集团实行轮值总裁制。
此次任命也宣告了轮值总裁制的结束。
有业内人士表示，海尔集团需要从“张瑞敏时代”过渡到第二代领导人，轮值制度已经完成使命，而且该退出了，但张瑞敏需要对新管理层“扶上马，送一程”，因此仍担任职务。
当下的张瑞敏担子轻了，似乎有更多时间花在阅读上。
他的司机说，张瑞敏只要一上车就看书。
张也曾对媒体透露，如今每周会读两本书，一年下来会读100多本书，一开始读管理学的书，后来扩展到哲学、古典文学等领域。
据说他的办公室里有个大书库，藏书多到需要专业图书管理员打理。
“我要做的，就是下放决定权、
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