利润分享计划Word文档下载推荐.doc

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对于利润的分配，通常需要把握三个维度，即总利润分配、个人利润分配以及利润的发放。

总利润分配 

固定比例法：

是指将企业实际目标达成情况与预先设定目标情况进行对比，进而确定相对固定利润分享总额提取比例（如利润提取比例为当年净利润总额的5%）的一种方式。

这种方法的特点主要是，只要企业取得利润，便可提取相对固定比例的利润作为员工利润分享的基数，操作方便简单，但难以制定合理的比例。

分段比例法：

是指将企业实际目标达成情况与预先设定目标进行对比，并根据对比情况选择相应利润总额提取比例（如300万元以内的利润，3%用于利润分享；

超过300万的利润，6%用于利润分享）的一种方式。

这种方式通常采取分段提取利润的方式，且完成目标值越大，提取比例越高，因此能有效激励员工为超额完成利润目标而努力，但为此企业需要付出较高的人工成本。

获利界限法：

是指预先规定企业目标完成最低标准，然后将企业实际目标完成情况与其进行对比，只有在公司利润超过事先定好的最低标准并且低于最高标准的时候才进行一定比例的利润分享。

这种方式能够有效保证公司对股东的回报，合理控制企业人工成本，但需要有娴熟的理论及实操经验，操作程序较为复杂。

个人利润分配 

岗位贡献法：

是一种系统地测定参与利润分享的岗位在企业整体组织结构中价值的方法。

通过岗位价值测评，我们可以比较清晰地了解到利润分享岗位在企业的价值所在，进而判断出岗位对企业的贡献并决定其利润分享额度。

市场上有很多关于岗位价值评价的方法，譬如：

太和的六因素法，美世IPE系统四因素法，翰威特的六因素法等可供我们借鉴。

个人贡献法：

是一种系统地测定参与利润分享的个人对企业的历史贡献、未来潜在贡献等的方法。

通过个人贡献测评，我们可以比较清晰地了解到参与利润分享的个人在企业的价值所在，进而决定其利润分享额度。

关于个人贡献评价的方法，目前市场上尚没有明确的、公认的方法可供企业进行借鉴。

企业操作时可通过建立个人贡献评估模型来进行。

个人贡献评估模型一般因企业性质、企业文化等不同亦有所区分。

综合法：

是将岗位贡献法与个人贡献法相结合并根据企业现实情况而赋予不同权重综合来决定员工利润分享额度的一种方法（见图表1）。

利润分享的形式 

现金分享：

即每隔一定时间，把一定比例的利润（如10%）作为利润分享额直接分配给员工的方式。

其短期激励性较强，长期激励性较弱。

延期利润分享：

企业委托管理机构，将员工实得利润分配额按预定比例将一部分利润存入员工个人账户，并在一定时期后支付给员工的一种方式。

这种方式因企业所有制性质、企业文化等延期期限亦有所不同。

通常来讲，国企性质的企业可能采取延期到退休一次性补偿给员工的方式，而民企或三资企业则多采取较短的期限且每年返还比例相同或不同的方式。

与现金分享相反，它有一定的长期激励作用，但短期激励性较弱。

利用企业生命法选择合适的方案 

企业生命周期就像人的生命周期一样，也存在生、老、病、死等，具体来讲，典型的企业生命周期包含初创期、成长期、成熟期、衰退期四个阶段，每个阶段也有着与其他阶段不同的特征。

针对各阶段特点，提出以下选择策略（见图表2），供企业利润分享计划方案设计提供参考。

如何设计合适的利润分享计划企业在进行利润分享计划的方案设计时，可以参考利润分享计划设计模型来进行（见图表3）。

下面，我们就运用该模型，对一则案例中的企业进行利润分享计划方案设计。

A公司成立于2000年，专门从事营销服务行业，是一家通过运用各种线下传播手段，为客户在品牌宣传推广、产品销售促进和消费者沟通与管理等多个方面营销服务的专业机构，现有员工300余人。

2005年公司与专业咨询公司就薪酬设计项目进行了合作，完成了薪酬设计工作，且公司每年薪酬都在进行相应调整，但效果不佳。

且自2007年起，公司核心员工相继离职，截至2007年年底，核心员工已有5人离职，企业高层对此非常担忧。

核心员工为什么会相继离职？

他们离职背后的根本原因是什么？

这是一个典型的刚刚进入成长期的企业通常存在的问题。

在此阶段，企业各项规章尚未健全，但销售规模、人员迅速增长，企业“元老”渐渐失去当初创业时那种高昂的激情，工作也渐渐失去了原先的挑战性，“元老”责任性也随之下降，加之虽是“元老”但非“主人”，在这种情况下，可想而知，别的企业采取高薪、提供更有挑战性的工作等方式“挖人”并非难事，企业相继出现核心员工离职现象就不难理解了。

根据企业生命周期与利润分享计划策略选择建议将方案要点设计如图表4所示。

然后，将设计成果以制度方式进行确定，以指导公司利润分享计划实施。

通常来讲，制度应包括总则、利润分配总额确定、个人分配总额确定、个人分享总额发放、个人分享额度的调整、附则等内容。

利润分享计划实施建议

建议一：

建立科学合理的利润分享资格制度

为配合利润分享制度的实施，建议企业建立利润分享资格制度，详细规定利润分享参与人的准入、退出等条件。

建议二：

建立合理的考核制度

利润分配总额度是以企业的目标完成情况为分配依据的，因而对企业目标完成情况的考核是否公正合理，直接影响利润分享计划的总额度，进而影响利润分享计划的实施。

因此，企业须制定一套科学合理的考核制度，对企业目标完成情况的指标、数据来源、考核方式、对应利润提取比例进行严格界定。

建议三：

将企业的实际经营状况传递给员工 

为配合和促进利润分享计划，建议在不引起公司机密泄漏的前提下，可让员工了解企业的实际经营状况，如果可能的话，让他们一起来参与计算利润分享额度，使员工真正了解感受到企业真实经营状况，从而增强自身对企业的责任感，最终提升自己、部门乃至整个企业的经营业绩。

课程链接 

利润分享计划是一种非常行之有效的激励方式，但怎样将其在企业落地生根却鲜有学者或企业实战人员提及，该课程将利润分享计划涉及的各种方式、方法进行分析总结，并结合自身企业利润分享计划设计经验提出利润分享计划设计模型，并给出了企业生命周期与利润分享计划策略的选择建议，以为业人力资源经理、人力资源总监设计企业利润分享计划提供重要参考。

利润分享计划：

员工激励的利器 

一、利润分享计划的起源与涵义 

利润分享理念由英国著名数学家查尔斯?

巴比奇在19世纪末由提出并已在美国、英国、日本等发达国家得到广泛推广且收效显著。

利润分享计划是指员工根据其贡献及工作业绩而获得一部分公司利润的组织整体激励计划。

二、利润分享计划的主要功用 

关于员工对分享计划的态度及对利润分享计划企业的作用,英国专家D?

威拉斯?

贝尔和查尔斯?

G?

汉森专门进行了调研。

调研结果表明：

员工对利润分享计划高度赞同，不赞同者仅为参与调研人数的8%,同时实施利润分享企业的各项经济指标都比非利润分享企业好一些。

1激发员工工作动机与士气 

企业的生存与发展主要依靠获取利润，而利润成长则依靠高效率与好效果的企业运作，高效率的有效的企业运作则依靠高效率、高素质的员工，而要使员工高效率高素质的最直接且最重要的方法便是激发员工工作动机与士气。

利润分享计划正是通过建立员工和企业的合伙关系，真正使员工把企业当成家，形成全员参与企业发展的文化氛围，最终激发员工工作动机与士气。

③案例关键问题分析：

经过对公司现有核心员工及离职员工的访谈获悉：

员工工作没有激情，缺乏主人翁精神，企业人员分布范围较广，监督成本大且效果不佳为问题产生的关键原因 

④解决方案 

⑴方法的引入：

通过对公司高层及核心员工的访谈，结合该企业实际情况（不准备大动现薪酬体系）及其他企业的运作经验，建议企业引入利润分享计划来最大程度的解决现有问题。

⑵方案设计 

设计步骤：

ⅰ步骤一：

选取利润分享对象 

经过与客户高管的初步沟通，确定本次利润分享的可能岗位及相关人员为部门经理以上（含）人员及相关核心技术骨干。

ⅱ步骤二：

利润分享方法的选取 

经过与公司高管及人力资源部相关人员进行沟通后，结合该企业实际情况，决定采用岗位与个人因素相结合的方法来进行。

ⅲ步骤三：

分享评价模型设计 

采用问卷调研与访谈法，最终得出本次分享评价模型。

本次评价模型共包两大部分：

岗位评估部分（参见公司原评估结果）占60%，个人因素占40%。

其中个人因素共含专业能力、职业素养、适岗性、发展潜力历史贡献五大一级纬度，各大纬度中又可进一步进行细分，如职业素养分为求实进取、忠诚敬业、诚信、责任感四个二级纬度并结合企业实际情况对各纬度要素赋予了相应权重。

ⅳ步骤四：

评价及分享比例确定 

选取评价人员，依据评价模型，对评估对象进行评价并确定分享对象参与利润分享的比例。

ⅴ步骤五：

利润分享形式及分享制度设计 

⑴利润分享形式 

经过与客户得进一步沟通，最终确定本次利润分享形式为现金分享与延期分享相结合的方式，具体为第一年度分享该年度本人应分享利润额度60%，其余40%分三年来进行，第二年10%，第三年10%，第四年20%。

⑵制度设计 

ⅵ步骤六：

利润分享实施 

结合公司实际情况，依据个人利润分享比例及分享制度进行个人利润分享

关于企业利润分享计划设计思路的探讨 

所谓利润分享计划，顾名思义，就是一项所有员工参与利润分享的计划。

在设计企业利润分享计划的过程中，需要关注不同层面的人员，根据其在价值创造的过程中担当的职责及发挥的作用来合理地分享其劳动所得。

本文将重点探讨企业集团经营管理者的绩效激励问题，也作为一个抛砖引玉的话题，希望众位朋友前来发表高见。

在企业的经营绩效考评中，对高管的绩效评价决定了其获取利润分享的额度，如何将这个大红包按照科学、合理的原则分配到各级管理者和员工的手中，也就是将价值创造体现为价值分配是人力资源部门面临的一项重要工作。

通过对企业集团经营层绩效激励方案的设计，笔者认为有以下几个问题需要关注。

一是采用利润指标超额累进部分奖励还是绝对额奖励？

采用利润指标的超额累进部分进行激励，优点是体现价值贡献的实际数量，避免企业因规模、行业、发展阶段等不均衡而产生的分配不公平现象。

例如大企业，创造一百万的利润和小企业创造一百万的利润是不可同日而语的，采用绝对额进行激励等于向企业表明态度，只要创造价值，均采用同一个评价标准进行激励。

也可以避免行业不同，规模不同、管理复杂程度不同所导致的不可比较的因素所产生的争议。

如果采取绝对额进行激励，那不同规模的企业需要划分不同的激励档类，否则采取同样的奖励比例，会造成同样完成一百万的利润，大企业因基数大，提成额随之加大，而小企业因基数较小，提成额相应比大企业少，最后出现创造的利润贡献一样多，企业拿到的激励奖金却不一样。

这样容易挫伤小企业的积极性，有些小企业因发展阶段、生产规模及技术水平受限，创造一百万的利润的难度可能要远远大于大企业。