日本企业5原则法PPT文档格式.ppt

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（WHAT）为什么会那样？

（WHY）怎样入手解决？

（HOW）若什么的话会不会引起什么？

（IF）,状况把握过程（略称SA=SituationAppraisal）引起什么？

课题是什么？

KT法的基本构造：

分割为4个思考过程,问题分析过程（略称PA=ProblemAnalysis）为什么会那样？

原因是什么？

决定分析过程（略称DA=DecisionAnalysis）怎样处置好呢？

有没有更好的方案？

潜在的问题分析过程（略称PPA=PotentialProblemAnalysis）将来会引起什么后果？

那时该怎样去做？

事实的把握,原因的究明,适当的对策（与效果确认）,向源流的反馈,法与问题解决五原则同样的考虑方法,5原则表作成、运用的对象,顾客索赔,内部工程异常,输出出荷检查批量,输出受入批量,在内部工程的部材异常,必须！

第1阶段,以所有的课题、问题为对象，但首先要从顾客开始,第2阶段对象扩大,5原则表的作成运用要点,首先要优先于开始活动！

不要对策后才报告中途经过也可以要向顾客迅速报告！

不能只有QC担当者作成！

由主要因部门作成、QC协助、承认是基本的途径。

若是生产的要因那就是制造、设计的要因是技术当然要用CFT作成讨论要切实追踪确认案件的关闭！

要让上层领导或责任者看到案件的关闭！

活用再发防止委员会或管理台帐来进行关闭的2种最低的关闭是“原因对策完成”，真正的关闭是“活动、工作的方法对策完成”！

5原则表作成（0）发生状况的确认,不良的发生情况一般的记入内容发生年月日发生场所发生现象（不良现象）对象机种/型号纳入数/发生数/发生率应急处置内容处置对象批量型号和数量处置的方法（批量回收、全数选别等）,要点：

目前的处置怎么办？

首先要检讨不能扩大顾客困惑的处置方法。

5原则表的作成

（1）事实的把握,不良现象的要因调查什么时间、在哪个工序、发生了什么？

锁定对象工程和对象批量一般的记入内容工程的确认每次确认的时候有无引起相关不良的可能性工程调查结果工程履历、数据、作业记录调查作业者的结果,不良现品的确认结果现品的状态如何要写事实、不要推测一般的记入内容特性确认结果外观确认结果分解确认结果,要点：

有没有与平时不一样的地方？

不只是调查不良本身，而是“与平时相比较有无变化的地方”？

以这样的观点来调查。

5原则表的作成

（2）原因究明,5原则表作成

（2）原因的究明,要点：

i）在为什么中加入以下观点是没有文件或规定吗?

有但是没有遵守吗?

为什么没有遵守？

ii）是文件规定自身的原因？

要以人是会犯错误的为前提！

实施2种类的原因究明！

原因究明：

根本原因的追究明确发生、流出的“根本原因”所谓根本原因是指组织的体制和工作的计划,原因究明及FTA,希望能活用FTA究明原因,FTA不良原因的可能性的列表,要明记是否有工程履历的调查结果或再现试验,按个别要因发生可能性明确化,一直追踪到只考虑这个原因防止“断定”!

若能用特性要因图代用时要注意不要漏了复杂的要因！

原因究明的要点：

按KT法分析问题,问题分析过程-（ProblemAnalysis）问题分析是有效究明真正原因的阶段。

明确分开结果系和原因系的事象。

是发现“不同”和”变化“的方法。

1、故障的明确化什么，发生了什么不良（不良、异常、缺陷等）？

原因追究中明确所有的问题。

的基本程序,2、信息的收集和整理什么产品、什么时间、在什么地方、在何程度等从这样的角度（5W2H）来收集信息。

确认发生的（IS）和未发生的（ISNOT）。

3、抽出特性（相异点）及发现变化IS与ISNOT的差异，只举出IS固有的特征。

探索IS的特性及周边的变化,4、原因假定和锁定着眼于变化和IS的特性，推定可能的原因。

并确认IS/ISNOT的事实是否没有矛盾？

5、检证、证实检证锁定的原因是否是真正的原因？

分析问题的要点通过发生的（IS）发现未发生的（ISNOT）以发生的（IS）和未发生的（ISNOT）的差异为着眼点故障是由变化引起的。

只有变化才是原因。

因有的变化是用眼看不到的，所以要特别注意深层追究尽管不是什么先人之见，介也要彻底确认事实,为什么为什么分析,发生机构：

板弹簧组装时发生的变形流出机构：

未确认接点的接压,开关接触不良,（步骤）,（步骤）,为什么为什么分析是指,为什么要反复多次对于有没有文件规定、工作方法、计划进行“为什么”提问关于组织或工作，追究真正根本的原因,为什么为什么分析的推进方法,为什么反复5次以下（有的时候5次还不够）像是这样简洁的表现但是不要有不好作业者什么没有考虑等这样暧昧的表现也可通过分枝作成树的形状5原则表中只记入主要的部分即可（或者以添加其它资料的形式也可）最后的”为什么“反过来就是“根本对策”。

为了切实根本的防止再发生，反复问”为什么“。

为什么展开方法的目标,步骤1是从机械自身出发,在步骤23中要明确有没有文件规定,【没有规定时】为什么没有文件规定？

一直追到上层基准或开发阶段，问“为什么？

”【有规定但没有遵守的情况下】是不能遵守？

还是不遵守？

是人的意识问题还是培训的问题？

是规定本身不恰当？

一直问到培训的计划和文件的作成方法为什么？

为什么为什么论理展开的确认方法,为什么为什么分析在逆向读时若没有矛盾就说明展开了正确的理论,若没有检证PFMEA而流用的话会怎样？

若没有抽出潜在的不良模式的话会怎么样？

没有认识到会变形的话会怎么样？

具体程序没有指示的话会怎么样？

为什么为什么分析：

不适当的例子,在顾客工程发生了铝电容器短路,在内部元件上嵌入了铝粉,电极箔切断时嵌入了切断毛刺,没有管理电极箔的切断刀的磨损,由作业者来更换切断刀了,NG！

在第三阶段还是在说明“发生原因”若是切断毛刺的原因的话那应从这开始,焊接不熟练,在中夹杂着异物。

新员工作业引起的,通常的作业者休息,NG！

在阶段中没有涉及到“为什么”,！

没有按原来有没有计划和规定的观点来讨论。

认定了作业者但没有作业标准？

还是有作业标准但是由没经过认定的作业者来作业的？

NG！

对于文件、规定没有的为什么不追踪到上层基准？

5原则表的作成（3）适当的对策,对策内容的明确化以下明确了发生对策、流出对策暂定对策及恒久对策各对策的日程对策机号及改定标准书以人也会犯错误为前提进行对策！

要点：

以FP化的对策为基本设备、夹具等硬件的对策追加管理项目是“最后的手段”！

对策的考虑方法：

FP化,发生防止的FP化不会出错的构造的设备、夹具、设计（包括异常品的取出、放入时的错误）出错时能立即明白（报警）作业不能正常终止时不能进行下一作业,流现防止的FP化切实的判定、排出不良品、异常品（提高检出力、自动化、传感器、测定器）排出不能正常终止时不能进行下一作业,将发生的不良及对策内容反映给QA，同时也要确认“品质保证度”的评价是否充分。

详细请参照QA网活动实施指南（管理技术资料）,在QA网中保证度的改善方法,5原则表作成（4）对策效果的确认,对策效果（数值效果）的明确化不能用数值确认的对策不是真正的对策尽可能的用数值来确认对策前后的状态是否确认了流出几个用波动或工程能力指数来比较若不能直接数值化时可代用特性横向展开结果及其效果的明确化,要点：

对策后没有问题、没有不良是禁句！

要明确“具体怎样”不只是完、最终特性，要用能连动直接对策内容的确认方法例）在摺動不良对策中也要有润滑油涂布的对策不只是确认摺動状态，还要确认润滑油涂布的偏差状态,要点：

关于横向展开要展开到以下事项类似机种、工艺供应商在关闭案件之前不能算完成横向展开内容要明确“向源流反馈”的横向展开计划,5原则表的作成（5）向源流反馈,向规定、体制、体系的反映“没有反省就没有改善”明确案件关闭以后的横向展开范围（制品、工程等）明确横向展开计划明确以什么为对象进行追溯制造的标准：

指图书、管理工程图、制造仕样、制造规格、设计基准等工作体制：

新产品开发体系、教育培训体系等（相关的文件规定）,要点：

通过为什么为什么分析，追溯体系或工作方法抽出的课题内容进行对策是基本的,要构筑能“看到”对策的体制！

结束,未然防止,出荷,本工程,确保购入部材品质,开发,制品设计,工程设计,工作网,FMEAM-DR,5原则表,再发防止检讨会,流出防止/再发防止,对顾客保证品质,在工程上制造品质,制造中确保品质,保证品质,消除偏差,确保工程能力,向上工程反馈,制品审查,先从眼前进行流出防止和再发防止是未然防止的本质,：

构筑品质的4个方法,展开反映,原则,MM-PAC,