港口集团企业内控体系建设的理论与实践基于烟台港特色的内控体系建设工作总结文档格式.docx

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【关键词］内控体系建设理论实践

特色总结

7

2013.10（总第315期

万方数据

财政部牵头五部委相继发布了《企业内部控制基本规范》和《企业内部控制配套指引》，标志着适应我国企业实际情况、融合国际先进经验的中国企业内部控制规范体系基本建成。

关于对内部控制的研究是近几年理论与实务界所关注的重点，进一步推动了内控理论的发展，以及与中国企业管理实际的有效融合。

朱华建、张盛勇和高宏伟。

将主要期刊有关内部控制的文献予以归纳，总结21世纪以来我国内部控制研究的主要特点是以美国COSO框架、ERM等为借鉴，融入控制环境、企业文化、ERP等软性因素，挖掘内部控制相关理论基础，从内部控制的概念、框架体系的再延伸，到内部控制的制度建设、执行、评价、信息披露等理论和实践体系的发展和改进，特别指出内部控制呈现出与企业战略、公司治理、企业价值、全面风险防控等内容紧密结合。

最后指出内控发展的当前核心任务在于在实践中落实，而落实的关键点在于企业，在企业上下彻底贯彻内部控制的思想和方法，从而促进整个企业的战略实现和可持续发展。

由此，如何使内部控制在企业管理中得到有效实施，如何将内部控制落实到实处，如何将内控理论与中国企业的发展实践有机融合，形成特色，理论创新，将是今后理论和实务界长期的、最为关心的问题。

本文基于烟台港集团（以下简称“集团公司”）的内控建设实践，向读者展示“烟台港视角”下的内控理论与实务工作认识。

集团公司自2010年实施内控体系建设以来，秉持“整合、凝练、提升”的工作思路，集思广益，统筹规划，全力推进内控体系建设。

《烟台港集团有限公司内部控制手册（2011版）》（以下简称“内控制度”）于2011年起正式运行，标志着集团公司内控制度体系正式建立；

《烟台港集团有限公司内部控制检查评价办法（试行）》（以下简称“评价办法”）于

①朱华建，张盛勇，高宏伟.21世纪以来我国内部控制研究主题及述评——基于2000年到2010年《会计研究》等国内主要七种期刊的分析［JL会计研究，2011（11）：

57~64。

交通财会

。

|2013・10（总第31S期）

2012年9月份起运行，标志着集团公司内控体系运行框架正式确立；

2013年3月底，集团公司所属实体单位全部正式运行单位实施细则，标志着集团公司内控体系建设阶段工作全面完成，内控工作步入了常态化运行阶段。

集团公司被山东省评为执行内控制度先进典型单位，自主建设思路及经验被《中国会计报》作为“山东经验”进行宣传报道。

通过实施内控体系建设，提高了风险管理意识，整合了管理资源，加强了职能管理，促进了信息化建设,实现了预期目标，取得了良好效果。

一.内控建设思路符合实际

1.探索出一条符合港n实际的内控工作思路

内控体系建设是一项基础的、持久的系统工程，纵横贯穿、点多面广，将现代企业风险管理理念融入到企业管理的各个方面。

如何探索出一条符合港口发展实际的内控工作思路,以打通各项管理环节，促进各项管理工作的程序化、规范化、制度化和标准化，使生产、经营和建设各管理环节都处于受控状态，增强抵御风险的能力，实现经济资源的高效配置，为实现集团公司战略发展目标提供合理保障。

这些必须立足于集团公司的管控实际，这就决定了必须科学把握内控建设的火候——不能操之过急，也不能驻足不前。

结合港口发展实际，集团公司将内控体系建设工作划分为三个阶段。

第一步：

整合，用内控的方法论去整合集团公司基本管控资源,使各项管理体现集团公司现阶段的发展实际,使各项流程运转顺畅，职责明晰，重点突出，以合规目标为主建设内控体系；

第二步:

凝练,基于内控的视角，对集团公司所有业务流程、管理环境进行深入剖析，对关键流程或环节进行全面分析，去伪存真，精简压缩，总结提炼,以管理目标为主建设内控体系；

第三步：

提升,就是在前两步的基础上，基于港口发展战略，深入革新各项管控流程，使各项管控举措紧紧围绕着“价值创造”这一终极目标而不断完善和提升。

三个阶段虽任务不同，各有侧重，但彼此联系，将现实与目标有机统一起来，使内控体系建设形成一个统一的基本蓝图，形成一套逻辑上环环相扣，行动上递次推进的内控建设方法论。

基于上述思路，目前已经完成所有业务流程的梳理、分析和完善工作，其中：

集团公司确立起30个管理大类，74项重点业务流程，涵盖1343个关键控制点;

基层单位梳理、完善起1165项基本控制流程，重点优化或建起429项基本业务控制流程。

内控建设初步整合工作已顺利完成。

2-自主建设，实现了内控工作的真正落地。

内控是现代企业管理实践发展的产物，它不是一项孤立的事物，其本质就是企业管理，是风险管理视角下的企业管理形式。

应采取何种方式开展内控体系建设，集团公司内控办先后对兄弟单位进行了实地调研，经认真总结分析后认为:

若将该项工作外包给中介机构，就是以较大的成本代价，换回一套“貌合神离”的内控制度，究其原因在于企业管理环境的不可复制性，若采取自主建设，可凭内控理念之精髓，取先进企业之法，使这项工作能够“发自肺腑”地去开展，真正将内控工作与企业管理紧密地融合起来，实现管控举措的落地生根，并锻炼一大批管理人员。

为此，集团公司内控办从各单位、部门选拔优秀人员组成专家工作组，并建立部门联络员工作机制，参与财政部组织的高层培训6批次，使其较系统性地掌握了内控工作理念。

按照“整合、凝练、提升”的工作思路，破除部门壁垒，打通管理环节，从集团公司770项具体流程中，梳理确定出74项基本业务流程,满足了集团公司现实的、基本的管控要求。

通

.宝wyg舟经验交流

过自主建设，将制度、流程和管理实际有机融合了起来，如物业公司将内控工作与推行多年的“三标一体化”工作巧妙地融合起来；

通过自主建设，锻炼了一大批懂内控、知管理的工作人员，为深入推进内控建设提供了保障；

通过自主建设，提升了风险意识，为管理工作搭建了统一的平台，为整合管理资源，提升管理效率奠定了工作基石。

2012年7月，集团公司被评为山东省执行内控制度先进典型单位。

二、工作组织扎实而有效

1.加强宣传、沟通，凝聚内控体系建设合力。

为使内控体系建设在集团各个管理层次形成良好的沟通，建立了定期的调度会制度，统筹协调各层面内控工作，下发《内控建设简报》12期，及时通报内控建设进展情况；

以《烟台海港报》为媒介，实施“一把手谈内控”专访25期，使内控建设的思路更加明确，重点更加突出，使管理干部对集团内控制度“入脑、上手、形成习惯”；

建立了内控体系建设典型报道机制，对内控建设优秀单位进行典型宣传报道4期，以交流经验,推进工作，采取多种方式，强化宣贯培训，召开启动大会、内控制度宣贯大会、典型经验交流会和总结大会，对中层干部集中培训2次，开展其他专项培训20余次，基层单位通过多种途径开展宣贯工作。

多途径的宣传，为推进内控体系建设营造了良好的舆论氛围，成为内控建设源源不断的动力源泉。

2.“错位”实施，提高工作效率及效果。

内控体系建设在一个大型的企业集团开展很难全面铺开，往往是先选取若干业务单元作为试点，然后逐步推广，但是这样就会拉长内控建设周期。

在充分研究港口管控实际的基础上，提出“错位”实施内控体系建设的工作方法，即：

将集团公司总部作为内控制度的控制环境层次，将各级单位作为内控制度的控制活动层次。

具体实施为：

2011年上半年，集团公司以总部为核心，梳理、完善控制环境方面的各项内容或流程，同时，各级生产单位遵循现有环境，集中梳理、完善或建立各项具体业务活动流程；

2011年下半年起，集团公司总部认真分析、核定各级单位的具体业务流程，以集团控制环境为基础，补充完善集团管控重点流程，同时，各级单位严格遵照集团公司内控制度，进-步修订本单位业务流程，完善控制环境部分。

通过“错位”建设内控体系，使工作任务分工明确，既提高了工作效率，又使内控体系上下印证，取得良好的效果，使集团公司内控制度在较短的时间内建立起来。

2012年8月10日，集团公司自主建设思路及经验被《中国会计报》作为“山东经验”进行宣传报道。

3.用“框架”撑起内控制度的“肌体”

内部控制基本规范及其配套指引，建立了内控体系的基本理论框架，内部环境、风险评估、控制活动、信息与沟通和内部监督，这五要素是指导企业内控体系建设的基础，也体现于内控制度的各个组成部分。

关于“框架”：

一是业务流程框架，每项业务流程都要包含内控的五个要素，每一项流程包括目标界定、风险界定、流程描述、关键点标注、制度依据、适用范围、管理责任和流程图等部分；

二是制度手册框架，首先确定核心业务流程，再梳理重点业务流程，将次要的业务流程进行梳理、合并，建立起重点流程目录并明确责任部门，确定内控制度手册的基本框架；

三是内控体系框架，将集团内控制度体系划分为两个层次——集团内控制度层次和单位实施细则层次，集团内控制度重点关注基本业务流程、控制环境，指导实施细则的运转，单位实施细则是集团内控制度在具体业务单位的细化，形成最具体的控制流程，二者具有有效的对接口径；

四是内控运行框架，将内控制度和评价办法有机统一起来，建立起内控运行的基本工作机制，相互促进，确立内控建设的长效机制。

通过.构建不同层次的“框架”，很好地将内控五要素融入到各项业务流程中去，使集团内控制度重点突出，层次分明，职责清晰，运转畅通。

三、内控建设成果稳步呈现

实施内控体系建设以来，内控理念日益融入企业管理工作，风险管理意识稳步提高，对促进部门职能发挥，整合管理资源等方面，潜移默化的功效正稳步呈现。

1.确立起现行基本的管控规则，协同效应明显。

随着资产规模的快速增长，股权结构将日趋复杂，建立起基本的管控规则，是实现由亿吨大港向一流强港转变的内在需求。

现行内控制度是在集团公司当前基本管理实际的基础上整合、凝练而来，是对集团公司最基础的管理流程的梳理和界定。

从横向，打通部门间管理环节后，落实于主责部门的职能管理业务流程；

从纵向，其落实于各单位实施细则。

现行内控制度所涵盖的30个管理大类，74项基本业务流程，体现着集团公司对各港区、各级单位企业管理行为的最基本要求，经过不断调整、优化和完善，将促进各港区、各级单位管理行为的一体化，保障集团上下协调一致，不断整合管理资源，保障集团整体管理水平的稳步提升。

2.确立起全新的工作机制，利于管理系统化。

内控体系也是企业管理的免疫系统，一方面通过梳理和确定各项业务管理流程，并使之成为一贯性的工作活动，实现管理价值；

另一方面通过建立内控评价机制，对各项业务流程的有效性进行评价，实施永无休止的否定和再否定，直到各项业务流程在管理上达到更优。

目前，集团公司已经建立由综合评价、内审评价、专业评价和自我评价组成的“四位一体”的内控评价工作机制，使管理活动一方面要严格执行内控制度，另一方面要持续地接受评价办法的监督。

经初步检验，效果明显，经不断地优化和完善，将使企业管理工作摆脱条块式管理，步入系统性的、