09413项目管理概论文档格式.doc

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答：

项目管理是通过项目各方干系人的合作把各种资源应用于项目，以实现项目的目标，使项目干系人的需求得到不同程度的满足。

有如下特点：

（1）项目管理是一项复杂的工作。

项目管理一般由多个部分组成，工作跨越多个组织，需要运用多种学科的知识来解决问题，是一项很复杂的工作。

（2）项目管理具有创造性。

由于项目具有一次性的特点，因而既要承担风险又必须发挥创造性。

（3）项目有其寿命周期。

项目管理的本质是计划和控制一次性的工作，一旦目标满足，项目就结束了，因而，项目具有一种可预知的寿命期。

（4）项目管理需要集权领导和建立专门的项目组织。

（5）项目负责人（或称项目经理）在项目管理中起着非常重要的作用。

3.项目管理的知识框架体系是什么？

按照美国管理协会提出的方法可以将项目管理知识划分为九个领域，它们分别从不同的管理如能和领域描述了现代项目管理者需要的知识、方法、工具和技能，以及相应的管理实践。

这九个知识领域都有各自的理论和实践方法。

（1）项目综合管理

（2）项目范围管理（3）项目时间管理（4）项目成本管理（5）项目质量管理（6）项目人力资源管理（7）项目沟通管理（8）项目风险管理（9）项目采购管理 

4.战略管理的作用是什么？

战略管理是把握“我们是什么”并决定和实施“我们想要做什么，我们如何到那里”的过程。

战略描述了组织计划如何利用现在与所设想未来环境中可供使用的资源来参与竞争。

我们可以总结出战略管理的作用如下：

（1）重视对经营环境的研究。

从而能更好地把握外部环境所提供的机会，增强项目经营活动对外部环境的适应性，使二者达成最佳的结合。

（2）重视战略的实施。

在战略实施中，可根据环境变化对战略不断地评价和修改，使项目战略得到不断完善，也使战备管理本身得到不断完善。

（3）把日常的经营与计划控制，近期目标与各项长远目标结合在一起。

（4）重视战略的评价与更新。

使项目管理者能不断地在新的起点上对外界环境和企业战略进行连续性探索，增强创新意识。

5.战略管理的特点有哪些？

战略定理具有如下特点：

（1）战略管理具有全局性。

企业的战略管理是以企业的全局为对象，根据企业总体发展的需要而制订的。

（2）战略管理的主体是企业的高层管理人员。

企业最高层管理人员能够统观全局，更重要的是他们具有对战略实施所需要的资源进行分配的权力。

（3）战略管理涉及企业大量资源的配置问题。

为保证战略目标的实现，就需要对企业的资源进行统筹规划，合理配置。

（4）战略管理从时间上来说具有长远性。

战略管理也是面向未来的管理，战略决策要以经理人员所期望或预测将要发生的情况为基础。

（5）战略管理需要考虑企业外部环境中的诸多因素。

使企业的行为适应不断变化中的外部力量，保障企业能够继续生存、发展下去。

6.为什么说战略是企业组合项目资源分配的基础？

企业项目管理在多项目的环境下，只有以公司的战略为基础，才能保证在不同类型、不同经营领域项目之间的资源分配最有效，达到企业效益最大化。

企业如果仅停留在项目的水平上，即以分散的项目为基础的单一项目管理，而不是将所有项目视为一个整体进行管理，忽视了企业是一个系统的战略整体，不能在整个公司的范围内对所有项目进行统一资源分配，就会造成公司资源（财务和人力资源）的浪费，导致企业的重要战略不能得到实现。

7、波士顿矩阵的核心思想是什么？

它是静态的，还是不断变化的？

波士顿矩阵假设在项目内部存在现金的使用和现金的产生之间需要保持平衡。

因此，高级管理者的战略目标是在全部的战略经营单位之间配置有限的现金资源，以使项目的利润最大化。

在波士顿矩阵中，给每个象限（对应相应的项目）提出了相应的通用战略来应对。

波士顿矩阵通过向不同产品的项目经理、市场经理和跨国的部门经理提供了一个如何决定最佳产品（或业务）组合的分析柜架，进而使他们对公司的战略动身做出正确的判断，并采取相应的战略，因而它是动态的，不断变化的。

8、你认为定性与定量的两类方法之间有什么不同？

如果你是项目经理，你如何应用这些方法制定项目的战略？

定性分析和定量分析是项目分析的重要组成部分和关键环节。

定性分析主要是用来分析项目面临的形势和组织所处的优劣势，估计组织的战略、内部能力和外部可能性之间是否适应，进而对组织的战略去向做出正确的判断。

定量分析是以数据做支撑，通过关健数据的分析比较，更有说服力地对组织的战略进行正确判断。

作为项目经理，要明白定性与定量两类方法都是项目战略选择的必备手段，二者相辅相成，互相印证。

在对组织的战略去向做出正确的定性判断的基础上，收集有用信息并运用专门的定量分析工具，对项目的投入、产出、成本、收益等多项指标进行计算，通过对所获得数据的比较，确定最优项目或项目的最优战略。

第二部分1.不同的项目组织结构之间有什么区别？

项目组织结构一般可分为职能式、矩阵式和项目式，其中职能式是一种传统的组织结构类型，在这种结构中第一职能部门对应一种专业分工，或者对应一条产品线；

另一种是基于项目的组织结构，每一个部门或项目组织负责一个或一类项目，其责任随着项目的开始而开始，随着项目的结束而结束；

矩阵式的项目组织是介于二者之间的一种组织结构。

从职能式到矩阵式再到项目式，项目经理从无到有，跨部门协调效率从低到高，项目管理力度由小到大。

2.项目的组织结构设置有哪些基本原则？

一般的说，项目组织设计需要遵循如下几个原则：

（1）目标统一原则。

是指项目组织中每个部门或个人的贡献越有利于实现项目组织目标，项目组织结构就越是合理有效。

（2）分工协作原则。

是指项目组织结构越能反映为实现项目组织目标所必要的各项任务和工作分工，以及相互间的协调，项目组织结构就越是精干高效。

（3）管理宽度原则。

是指项目组织中主管人员监督管辖他下属的人数越是适当，就越能保证项目组织的有效运行。

（4）责权一致原则。

是指在项目组织结构设计中，职位的职权和职责越是对等一致，项目组织结构就越有效。

（5）集权与分权相结合的原则。

是指对项目组织结构中职权的集中和分散关系，处理得越适当，就越有利于项目组织的有效运行。

（6）稳定性与适应性相结合的原则。

是指越是能在项目组织结构的稳定性与适应性之间取得平衡，就越能保证项目组织的正常运行。

（7）关注组织战略。

是指要项目组织结构要能够保证组织战略有效实施。

（8）以项目为中心。

是指组织项目管理的主导思想就是把组织的所有任务当作项目去实行项目管理，是一种以“项目”为中心的组织管理方式。

3.为什么要进行项目的范围管理？

项目的范围管理是指保证项目范围所规定的工作得以顺利完成所需要的所有管理过程。

因为，进行项目的范围管理首先可以定义项目包括什么、不包括什么；

其次，保证了项目干系人对项目的结果以及产生结果的过程的共同理解；

另外，也为项目的控制提供了依据。

所以，必须进行项目的范围管理。

4.项目范围管理的过程是什么？

项目范围管理的过程包括启动、范围计划、范围定义、范围核实、范围变更控制等内容。

启动就是正式承认一个新项目的存在或一个已有项目进入下一个阶段的过程；

范围计划的核心工作是编写正式的项目范围说明书和范围管理计划。

范围定义就是把项目的主要可交付成果划分为较小的、更易管理的单位。

范围核实是项目利益相关者对项目项目范围进行最终确认和接受的过程。

范围变更控制就是对项目范围的变化进行控制。

5．进行项目范围变更控制的原因是什么？

在项目的生命周期中，存在着各种因素不断干扰着项目的进行，项目总是处于一个变化的环境之中。

项目管理的再好，采用的管理方法再科学，也避免不了发生变化。

根据项目管理的哲学思想，这种变化是绝对的。

对项目管理者来说，就要进行项目变更控制。

6.为什么要进行项目的时间管理

答项目的时间管理，是指在项目进过程中，为了确保项目能够在规定的时间内实现项目的目标，对项目活动进度和日程安排所进行的管理过程。

对项目进行时间管理就是要在规定的时间内，制定出合理精确的进度计划，然后在该计划的执行过程中，检查实际进度是否与计划进度相一致，若出现偏差应尽快找出原因。

采取必要的补救措施。

如果必要还要调整原进度计划，以保证项目按时完成。

7.项目时间管理的过程是什么？

项目进度管理的过程主要内容包括如下几个步骤：

（1）活动和活动依赖关系分析。

活动是项目工作分解结构中确定的工作单元或工序；

活动依赖关系就是根据范围定义和规划的成果以及项目干系人相应的需求，确定为完成项目所必须进行的活动，找出各项活动之间的依赖关系，即顺序和相关性。

（2）确定活动工作包。

工作包是特定的、可确定的、可交付的独立工作单元。

用以定义和和描述该工作单元所含的全部活动的工作内容、目标、成果、负责人、日期和持续时间、资源和费用等，并把它作为制订项目进度计划的基础，（3）活动时间估计。

就是估计各项活动所需要的持续时间。

（4）制订进度计划。

就是根据所需的资源的具体的条件限制，确定项目进度计划。

（5）项目进度控制。

就是用网络计划技术和项目管理软件控制项目进度。

第三部分1.什么是项目成本管理？

项目成本管理是指为保障项目实际发生的成本不超过项目预算，使项目在批准的预算内按时、按质、经济高效地完成既定目标而开展的成本管理活动。

2.项目成本管理主要包括哪些过程？

项目成本管理主要包括以下四个过程：

项目资源计划编制、成本估算、成本预算、成本控制。

项目资源计划编制：

是指通过分析和识别，确定出项目需要投入的资源种类、资源多少和何时投入，并确定出能够充分保证项目实施所需的各种资源的清单和计划安排的一项管理活动。

项目成本估算是指根据项目的资源需求计划和各种项目所需资源的市场价格或预期价格信息，估算和确定出项目各种活动的成本和整个项目全部成本的项目成本管理工作。

项目成本预算是一项制订项目成本控制基准或项目总成本的项目成本管理工作。

项目成本控制与预测是指在项目的实施过程中，努力将项目的实际成本控制在项目成本预算范围之内，并且随着项目的进展，依据项目成本的实际发生情况，不断预测项目成本的发展变化趋势，不断修订原来的项目成本估算，并对项目的总成本进行合理预期的项目成本管理工作和过程。

3.成本估算和成本预算的区别是什么？

成本估算和成本预算的区别是：

估算是估计过程，而预算是能够接受的估算。

比如，某个活动估计需要5.3万元，但是预算只能分配5万元，那么5万元就成为该活动成本的控制基准。

预算是为了确定项目实施情况的测量基准而把估算分配到各项活动与工作细目上去。

对比估算过程可知估算在WBS基础上做出，而预算要进一步与时间管理结合，要落实到活动上。

4.项目成本管理所需要考虑的内容有哪些？

一般而言，项目（以施工项目为例）的成本管理主要有五个部分的内容：

材料成本管理、人工成本管理、机械费用管理、项目间接费用管理、资金成本管理。

其中材料成本管理主人工成本管理是成本管理中两个主要部分，也是最重要的部分。

（P134） 

5.什么是质量？

什么是质量特性？

质量就是产品的适用性，即产品在使用时能够满足用户需要的程度。

这一定义从两个方面对质量做出了规定：

其一，“质量就是产品的适用性”，这表明只要产品适用就是好产品，就是达到质量要求的产品。

其二，“产品在使用时能够满足用户需要的程度”，这表明产品质量的