试论中国珠宝企业的人才战略文档格式.docx

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是企业除有问题还是人员自身有问题？

这不由让我想起有句话讲得非常有道理：

“问题的发生其原因往往问题的本身，而在比问题更高或更深的层面。

”在此我无意评判其中孰是孰非，而是想谈谈关于珠宝企业如何站在更高的战略层面去解决企业的人才与发展问题。

在珠宝行业当中，笔者常常可以听到关于各企业的品牌市场、营销管理、产品设计、工艺开发、货品开发、物流信息化等各项战略，但儿乎从未听起过那家珠宝企业的谈论过它的人才发展战略。

最多的只是听到某企业希望请到一位优秀人才来帮助操盘企业。

但无奈圈子太小，人才相对封闭，来来去去都是熟面孔，无非今天东家明天西家。

由于企业主对于企业人才战略没有引起足够与正确的，至使大多数珠宝企业人事部门形同虚构，甚至连基本的人事部门也没有，实质只有一个招聘兼人员档案管理的文员从事简单工作而已，大部分企业的人力资源开发、规划与管理等工作也儿乎没有进行，以至于人员进入企业只能自生自灭，更无法将人才管理上升为战略管理的一部分。

于是众多年轻人想拥有自己的事业，跳出企业发展，珠宝企业面临严重人才匮乏。

“可喜”的是大家基本都没有人才战略规划与实施，加上或许是企业主有着以往积累的各项丰厚资源缘故，或许是长江后浪胜前浪的缘故，该问题虽然出现，一时还不能影响到企业短期生存与发展的问题，所以大多数企业并没有引起足够的认识并加以研究解决。

于此同时，在各珠宝企业一味的强调品牌与营销、产品与技术的激烈市场竞争过程中，企业都越来越感到竞争乏力。

于是大家在不得不对企业的人才问题重新思考，如才能真正的解决企业的人才问题？

使企业感到许多迷茫与困惑。

人才——企业长治久安之路

提到人才与企业发展问题虽然已有大量文章论述，但不得不再次强调它对于企业的重要性。

自古以来,英明的领袖就非常明白人才对于他们的重要性，无论是创业还是守业，都必须苛守。

“土为国之宝，儒为席上珍，才乃业之厚”这样的警句名言反映出古人对人才的价值观。

在现在市场环境中，推动企业的发展由两种基本要素起重要作用，那就是常常讲到的财力资本与人力资本。

我们今天重点来讨论人力资本中的人的问题。

让我们先看看美国的经济发展与它的人力资源开发的关系吧。

美国的经济发展与其人才立国的国家战略密不可分。

美国是一个移民国家，初期人才匮乏，严重制约美国科技与经济的发展。

正所谓“穷则变、变则通”，第一次世界大战后，美国大力接受被德国赶出的犹太人，其中就有著名的爱因斯坦等一大批犹太裔的科学家，推动美国科技与军事的迅速发展。

二战结束后，当苏联大批从德国运回设备与物资时，美国却派出数千专家随军前往德国物色人才，并动用百余次专机迎接回2000多名科学家，以至于当今美国科技成为世界“霸主同时美国多次修改移民法案，并出台一系列倾斜政策，鼓励各类专业人才移民美国。

苏联解体后，美国在高科技人才方面乂发了一笔意外之财，其深远影响不可估量。

让我们看看以下一组惊人的数据：

1949至1969年，美国吸引了发展中国家14.3万名高级人才，这些人在20年内至少为美国创造了1000亿美元的收入。

1969至1979年，美国接受的50万专门人才中有37.5万人来自发展中国家。

1987年，在美国各大学深造的外国留学生达30多万人，其中60%攻读理工科，有

25%的外国留学生在取得科学家或工程师职位后定居美国，从而纳入美国的“人才库”o

在美国硅谷中从事科学研究的中国青年科学家占20%,开发阿波罗太空火箭的高级工程师中有1/3是中国人，华裔科学家占美国一流科学家总数的1/4。

20世纪最为引人注目的诺贝奖得主，全世界共有400多位科学家登过奖台，其中美籍科学家占40%以上，近10年诺贝尔奖得主70%是美国人，其中一半是外国人后裔O

当你看完以上这些数据后，是否会感慨良久？

从中领会到人才对于一个国家的发展的深远的意义。

上到一个国家如此，下到一个企业都是同样道理。

现在经济、科技乃至综合实力的竞争实际上就是人才的竞争，这种竞争在21世纪已经进入到白热化的状态。

全世界著名的企业微软公司靠人才及智慧起家，在软件及IT领域可谓霸主。

它对人才可以说有着极强的吸引力，按理说应该安枕无忧。

但如今Google的兴起，以及它的全球性的人才战略，让微软也感到面临极大的压力与威胁。

Google对人才的争夺甚至使相对冷门数学学科人才变得炙热起来，原因就是Google的搜索引擎是建立在数学模型的基础之上。

他们搜索了80年以后美国所有高校数学专业毕业的高才生，其对人才的渴求可谓一斑。

Google正以史无前例的速度成长为微软最可怕的竞争对手之一，就连微软前任副总裁李开复也投奔Google,以至将战线拉到了中国。

而李开复到Google中国任总裁后展开的第一项工作就是“抢人”，开始在中国进行一系列的人才争夺。

由此看来，无论企业大小强弱，企业发展都应以“人才为本”，谁拥有了人才，谁就拥有的企业的未来。

人才流一企业利润杀手

虽说一直在强调了人才的重要性，但很多企业主仍不以为然，认为相同的人才到处都是，不愁招不到。

但他却忽略了另一个方面，那就是企业人才流失是企业利润的无形杀手。

我们基本没有看到哪个企业会对它的人员流动给企业带来的损失进行估算，大多企业主对此也没有充分的认识与理解。

企业人员的流动往往给企业带来诸多的不利影响，包括生产力下降、管理中断、公司信用衰退、寻觅接替人选等等。

一个新雇员从开始招聘到报到上岗，正常的周期要在45-60天，有的甚至在90-180天左右。

新雇员要达到100%的生产率，平均需要6-9个月的时间，有的岗位则需要更长时间。

在某些关键岗位上，雇员离职对企业造成的损失可能在一、二年内也是无法弥补的，甚至是灾难性的。

让我们来看一下它的一般计算公式：

雇员流动成本二离职成本+岗位空缺成本+替换成本+培训成本+损失的生产率成本-节省的成本。

以此看来，如果您的企业的有一个资深员工的离开，别人说您公司损失一百万您就不用费解了。

财富的损失尚可以计算，可是人员的流失还存在一个比财富损失更可怕的损失，那就是人心的损失。

它包括企业内部人员士气与信心的打击，及企业客户对公司的信任度下降，这些都是无法用金钱来衡量多少的。

比如：

一个优秀的部门领导或员工人对于部门甚至整个企业都是一种榜样，他们的人格魅力，自身的文化素质和修养，对部门甚至整个企业有能够起到良好的带头作用，同时也是对企业文化的一种认同。

这样的人才流失，无疑对员工的士气和信心都是一种打击。

同时与该人员联系的外部客户（包括供应商、销售代理商、其它外部服务商），也会产生对公司运作状况的困惑与猜疑，同时以前的良好合作关系与信任度可能就此终结，而且对一些潜在的合作客户也存在丧失。

从人员管理到人才战略

现今各行业都开始重视人的重要性，都在强调人才战略，但很多企业主对于人才战略却存在片面的理解，导致把人才战略等同于“人才口号”或简单人员管理。

许多高层管理者常常是打着“以人为本”的口号，但是在实际操作和执行的过程中，对人才的重视远远不够，而是更多关注在于利润、成本、现金流、市场、营销等经济指标。

而在员工管理、骨干员工队伍培养、企业文化的构建等方面投入极少。

形而上的东西很容易被模仿，产品很容易被复制，营销手段也很容易被抄袭，各类硬件只要有资金很容易被赶超，品牌也会没落，形而下的人才作用却往往容易被忽视。

这儿年来，珠宝企业纷纷树立起品牌旗帜，推行连锁加盟策略，似乎认为这个趋势性的发展模式对所有企业都有作用，但由于该部分专项人才的缺乏，导致各企业都不管自身状况，使用着大体相同的套路与策略，其实质类似当初国企改制后形成的“翻牌现象”一样换汤不换药。

所以我们可以看到国内珠宝企业都热衷于统一的店面、统一的包装、统一的口号等形式上容易模仿的东西，但是却没有儿家拥有着真正的核心竞争力。

实际上企业所拥有的核心竞争力都是围绕人才展开的。

一旦你建立了合理的企业人才战略与并拥有了完备的人才结构体系，它将是难以被其它企业所被复制的，就象你占有希缺资源一样，对手很难获得并赶超。

有一朋友与我理论说，在竞争过程中企业的人才战略很容易就能将其瓦解，因为我把你的人挖过来就可以了。

企业主也通常报着“重赏之下必有勇夫”，认为企业只要有钱，什么样的人才都可以吸引过来。

但是你是否考虑以下因素：

第一、企业是否真正能够出得起重金，成本是否划算？

第二、人才进入企业难道不考虑其他因素，重金就一定能吸引来人才？

第三、人才吸引过来是否能够适应你企业所提供的环境？

第四、花沉重代价挖过来对手的人才，对手人才体系优势就会立刻被瓦解？

我曾经在一家S品牌公司任营销总监的时候发现，如果没有相同的环境，即使曾经在其他公司非常有用的人员也毫无用处，无法存活。

S公司曾经使用过在该区域乃至全国零售市场排名第一的B品牌工作过的各级人员，结果统计发现无一能够在S企业“存活”。

后分析得出结论两个公司的企业文化完全不同：

“S”企业强调个人能力文化，突出个人能力；

许多管理及配套体系不并不一定规范与完善，对于人员的要求强调超常规的苛尽职守，工作常常在得不到更多的企业支持条件下进行，人员工作非常辛苦与疲惫。

而“B”企业则是系统运作，首先店面销售有良好的外部市场拉动做支持，其次公司完善的培训体系与规范的管理制度以及后方配套，人员管理强调按部就班执行。

所以在品牌成长锻炼起来的人员，离开了原由的环境支持，无法发挥其原有的能力，前后环境对比有着强烈的反差，导致心理失衡，用一句通俗的话说是“正规军落入山寨”，浑身不适应，最后都纷纷离去。

所以我认为，如果一两个人的去留对企业造成毁灭性影响，那么企业的人才战略是失败的。

企业人才战略通常是相对比较隐性且庞大的，他可以分解到企业经营的各个环节，如果不十分关注与研究，不容易被察觉。

而对与“挖墙角”的竞争者来讲，仅仅是挖儿个人来讲，并不是真正的人才战略，而只是人才竞争中的一种手段而已。

人才战略竞争关键看企业是否提供了人才发展的土壤与环境，企业是否建立了整套人才结构体系与机制，更为关键的是企业主能否真正拥有“民为重，社稷次之，君为轻”包容的胸怀。

而当这些企业真正做到的时候，它肯定已经成为行业的强者了。

认识到人才的重要就应该建立真正的人才战略性的规划。

人才应纳入企业战略经营层面从而形成企业的人才战略管理。

战略强调的是一个总体结构性规划及其实施策略，而不只是单一某一件事的具体做法。

企业的人才战略应该是包括人才吸引、人才成K、人才合理利用、人才忠诚度培养以及人才储备等各项工作计划及相应策略的整体。

所以企业的人才战略不仅仅是挖儿个人，定个薪资这么简单。

也不是单单企业人力资源部门能够解决，既然上升到战略问题，它就成为关系到企业长远发展的大事，企业主与企业高层管理者层面也应该进行深入研究与部署。

下面我们就这些问题具体进行探讨与研究，并借鉴其他各行业的优秀经验，以期对珠宝行业发展起到一定帮助。

人才开发篇

人才开发，应注重企业内外兼修。

谈起人才开发，有些人会片面的理解企业的人才开发就是企业对外招人，实际上企业人才开发并不等同与人事部门或各个职能部门的人员招聘。

企业对外的人员招聘仅仅是企业最原始与基础的引进人才方法，即使招聘有也有很多企业仅仅限制在行业内部的范围，通常在招聘信息里