企业差异化战略研究Word文档格式.doc

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（三）差异化的几个误区 5

五、 五菱公司的发展战略 6

（一）企业总体规划 6

（二）运用产品差异化 6

（三）实施IT战略提升企业竞争力 6

（四）以多元化战略作为辅助 7

（五）架设学习型组织保障人才战略实施 7

一、引言

随着全球服装配额制度的取消，相关的缝纫设备行业在近两年有了一次重新洗牌的机会。

作为其中的零部件配套企业，大多还是一些中小企业，尽管资源上没有大企业实力雄厚，但中小企业同样需要战略。

由于各零部件企业之间的产品重合度较高，那么差异化的战略对这些企业来说尤其重要。

二、缝纫机行业现状及发展趋势

（一）行业现状

2004年已经渐行渐远，回顾过去一年的缝纫机行业，有惊喜，但也带着几丝迷茫，这也让我们体会到了市场变化节奏之快。

尽管如此，2004年缝纫机行业经济运行依然保持了快速增长的良好走势，各项经济指标均创历史新高。

2004年缝纫机械行业共完成工业总产值280亿元，316家生产企业累计实现产品销售收入165亿元，比2003年增长了约47％。

其中零部件企业累计实现产品销售收入38亿元，比上年增长了15.6％。

（二）发展趋势

2005年第一季度，缝制机械依然保持了强劲的增长势头，而接下来的几年内预计会保持这一高速增长的态势，因为2005年服装配额的取消，给了全球服装市场有了一次重新洗牌的机会。

具有低劳动成本优势的发展中国家将收益匪浅，而国内缝纫机重点出口的东南亚等国家的服装业必定会有较大的提升。

国内2003年生产的服装在全球服装市场上的占有率为17%，配额取消后预测将增至50%，尽管这个数字可能被夸大，但是跃升还是很明显的。

这些服装重点出口国家和地区必定会制定各项措施来提高服装质量和产量，包括增加服装生产设备以及更新旧有设备等，这将会拉动缝纫机整体需求上升，全球范围内的缝制设备的需求量将会大幅度攀升。

然后随着市场竞争，一些企业又将被逐步被淘汰出局，对于服装制造设备的需求也将逐年相对趋缓。

因此预计接下来的3-5年内，缝纫机行业会和2004年的情况有很大的相似之处，市场行情会从火爆到降温然后趋平。

可以说这种情况需要行业内的各个企业审时度势，既要把握机遇又不能冒进。

（三）缝纫机械的发展方向

对于后配额时代，机遇与挑战并存。

但是各个企业必须提升自己的竞争力，才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。

今后的缝纫机发展方向会向着科技含量高、机电一体化程度高、产品附加值高几个方面发展。

（1）向数字化、自动化和智能化方向拓展。

采用NC（数字控制）及自动化才能有效减少人工误差，才能满足服装精细、复杂的加工工艺，同时可以大幅度提升生产效率。

（2）向集成化方向延伸。

只有把服装加工过程中的辅助功能设备集成到整机上，才会赢得更多客户的青睐，才能满足质量效益型企业的要求。

（3）环保型缝纫机械设备将会越来越受欢迎。

电脑控制、自动化可以降低噪声，而无油化减少了对工作环境的污染。

三、零部件企业为何需要战略

（一）战略的定义

什么是企业战略？

竞争战略之父，迈克尔·

波特給战略的定义是：

战略就是创造一种独特、有利的定位，然后进行适当的取舍。

美国的哈佛大学商学院教授安德鲁斯认为：

企业战略是一种决策方式，决定和揭示企业的目的和目标，提出实现目的的重大方针与计划，确定企业该从事的经营业务，明确企业的经济类型与人文组织类型，以及应对企业的职工、顾客和社会做出的经济与非经济性的贡献。

按照现在普遍的观点指的是企业利用内部优势，把握外部机会，对自身的竞争的整体性、长远性、基本性进行谋划，应该说战略是一种促进企业可持续发展的方法，而不是一个目标。

（二）零部件企业需要战略的原因

由于零部件配套企业大多数属于中小型企业，有不少人认为很多企业理论的研究成果都是参照世界500强的企业或国际化的大公司得到的，因此这些管理思想和企业战略理论不适用中小企业。

而且中小企业资金及人力资源的匮乏，只能着眼于短期利益，而无暇顾及企业的长远利益和战略。

那么可以据此得出零部件企业不需要战略吗？

笔者认为这个观点有失偏颇。

因为零部件企业所面临本身存在技术、人力资本、规模、品牌、渠道、信誉以及其它可利用的社会资源多方面甚至是全面落后于本行业的大企业这种严峻的形势，使得企业内部不得不花一定的时间来研究自己的优势和劣势；

研究所在行业的竞争者、新进入者和替代者；

研究本企业的供应商、分销商和顾客；

以便能够制定正确的相关的政策，一期能够尽可能的避开本行业内大企业和其它同类企业的威胁；

尽可能的稳固本企业和有关供应商和分销商的合作关系；

尽可能的进行市场细分，找出自己的目标市场和目标消费者，并设法提高顾客的满意度，使目标顾客能更忠于本企业的品牌。

我们都知道，任何大企业，它都是从中小企业一步步成长起来的。

而任何一个中小企业和企业主，无一不希望自己的企业能不断的成长壮大。

作为零部件企业，如果要想不断成长、壮大的话，不认清自己企业所处的位置，研究本企业的具体情况和企业所处行业的竞争状况，并根据研究情况来制定企业的发展目标、发展方向等，也就是说不讲企业战略是不可能的。

根据美国斯坦福大学商学院的研究发现，现在已经成为了“高瞻远瞩”公司，几乎都在其创立只初，也即还是中小企业的时候，其企业领袖就非常注重本企业的组织设计和组织制度的建设，力争成为一个优秀的造钟者，而不仅仅是成为一个优秀的报时者；

注重企业的核心理念和企业目的等核心价值的培养；

注重自己独特的企业文化的培养，而这一切归结起来，也就是要适时制定自己的企业战略。

总之，“没有战略的企业就象流浪汉一样无家可归”，很多还是中小型的零部件企业更不能弃战略于不顾。

四、零部件企业应该选择的战略

（一）差异化是零部件企业首选的战略

在缝纫机行业市场看好的情况下，企业首选的当然是发展战略。

在分工越来越细的今天，企业对于业务或者产品应该是作专作细，才能取得长足的发展。

作为行业产业链上游的零部件生产企业，对整个行业的发展占有举足轻重的位置，因此零部件配套企业如何发展，如何制定企业战略成为我们零部件企业共同的话题。

由于零部件配套企业大多数还是中小型企业，因此根据目前的市场供求状况和发展趋势分析，各企业间的产品重合度很高，而且同质化现象严重，极容易导致恶性价格竞争，影响整个行业的正常市场运行。

产品同质化是由于缝纫机配套企业一般都是来样加工，不属于终端产品，除了在质量上作文章外，对于产品本身没有其他差异化可言。

要避免同质化带来的负面影响，采取差异化战略是零部件企业必须的、首要的发展战略。

零部件企业很多还属于劳动和资源密集型企业，无法全面实施低成本高质量战略，因而采用差异化战略是明智之举，特别是在服务方面较其他环节较容易切入。

（二）差异化战略的内容

所谓差异化战略，就是企业在生产经营过程中，将充分发挥和运用其产品或服务独特的某一部分直至全部不同于其它企业的产品或服务的优势，作为指导企业持续稳定发展的方向。

企业生产经营过程中的所有环节，都有一个差异化现象存在。

从采购、生产、内部管理、产品价格和外观、市场营销和客户服务等。

因此每个企业都可以从整个经营过程中找寻自己的优势，确定所采用的差异化。

差异化策略，可以分为战略层面和战术层面。

战略层面差异化更多是定位的概念，这种差异化一定要长期坚持，不能因为对手跟进而放弃自己的战略。

海尔的成功很多管理人士说本无过人之处，在管理典籍里都可以找到，但是就因为海尔的管理者张瑞敏一直坚持自己的战略，才成为国内家电业的领导者。

战术层面差异化更多是创意的概念，这种差异化根据企业资源可以及时更新。

比如，产品功能差异化，可以根据时机不断更新换代，但不能与战略层面差异化策略有冲突。

无论什么性质的差异化策略在考虑资源的基础上，还必须要考虑竞争者和顾客。

因为，采取差异化策略的根本原因是营造比对手更强的优势，赢得顾客的认同。

当一个企业向其客户提供某种独特的有价值的产品而不仅仅是价格低廉时，就可以把自己和其他企业区别开来了。

差异化可以使企业获得溢价，即使在周期性或季节性经济萧条时，也会有大量忠诚的客户。

如果实现的溢价超出了为使产品独特而追加的成本，则差异化就会带来更高的效益。

（三）差异化的几个误区

但是实施差异化战略需要注意下面几方面内容，否则极有可能误入歧途，使企业陷入"

差异化误区"

而不能自拔。

（1）无价值的独特甚至趋于怪诞。

独特性并非就是差异化，关键是看顾客是否接受你的独特性。

片面的追求独特性而忽视对顾客价值的研究，是营销近视症的表现，这种独特性不仅是毫无意义的，而且是很危险的。

（2）为追求差异化而使成本过高。

因为实行差异化，企业要增加设计和研究费用，选用高档原材料，还要花费大批资金来扩大宣传以吸引目标顾客，这的确是必须的，但是一中小企业却在没有调查市场之前就盲目追加投资，而不管市场潜量是否已达到最高限度，也不管边际效用是否已经递减。

而且成本过高会带来溢价太高。

如果溢价太高，消费者将转换供应商，如果企业不能将成本保持在近似竞争对手的水平上，消费者完全可以选择相似的替代品甚至可以暂时不消费，其差异化优势往往难以显示出来。

（3）只重视产品而忽视整个价值链。

有些企业只注意从产品形态上寻找差异化的机会，而没能从跟广泛的价值链中去挖掘差异化的机会。

上面也谈到，实际上，价值链的每个环节都可以形成差异化优势。

差异化的方式可以是设计或品牌形象、技术特点、客户服务、经销网络及其它方面的独特性。

五、五菱公司的发展战略

（一）企业总体规划

五菱公司经过这几年的快速发展，已经确立在缝制设备零部件制造上的竞争优势。

据此我们提出要立足眼前，放眼未来，与时俱进；

运用差异化的战略，融合同心多元化思路，培育企业的核心竞争力，争取在2008年达到销售额过亿的目标。

对于差异化战略，我们将从技术、服务和信息化方面着手，树立自己的特色。

（二）运用产品差异化

关于产品方面，由于目前和五菱配套的企业有50多家，不仅需求量大，而且很多高端产品质量要求也非常高。

为了适应市场需要，我们将提升核心产品的质量以构筑壁垒，增加优势产品的产量来建立规模，扩充新型产品的品种将作为后沿，以此作为企业发展思路，进一步扩大五菱产品的市场份额。

如制定规范，加强质量管理，提高质量要求；

建立新的厂房以扩大产能；

试制生产高速平缝自动剪线刀、自动吹风剪线装置等，并且自主开发了自动剪线刀的控制部分。

五菱公司近年来，加快了技术引进步伐，并且购置了许多先进的加工设备，以贴近市场柔性化，个性化的需求。

（三）实施IT战略提升企业竞争力

对于低成本战略，不得不提的是企业发展过程中需要看重的另一个辅助战略——IT战略。

除了IT能给企业成本控制提供有效信息以外，还因为公司之间的竞争，其实是价值链的竞争。

在价值链日益集成的今天，谁能控制价值链，谁就能在激烈的竞争中保持优势。

事实上，企业之间的联系除了业务、资本、物流之外，还有信息。

IT日益成为连接价值链、创造价值的纽带，在日益复杂的虚拟企业网络中起到关键性的协调作用。

IT的广泛应用，不仅可以降低交易成本，提高运营效率，而且可以加强和改善企业与合作伙伴之间的关系，帮助企业确立在价值链中的地位。

五菱公司在2004年开始实施用友ERP系统，将企业运营管理集中在一个平台上。

并且将运用Internet，搭建网上沟通渠道，使企业和上下游之间的信息链接更为平滑顺畅，这也是我们为协作企业提供全方位服务的一种体现。

但是在实施IT项目时需要细致酝酿，大胆实施。

否则极容易陷入被动局面，前行可