走出能力素质模型的误区.docx
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走出能力素质模型的误区
走出能力素质模型的误区
文/杨明广
同其他管理工具一样，能力素质模型自上世纪90年代引入中国以来，在本土企业应用中出现了一些偏差和误区，弱化了能力素质模型实践的效果。
因此，我们只有清楚能力素质模型的实质，消除认识上的误区，才能充分发挥其作用，为企业人才的选、用、育、留服务，支持战略目标的实现。
误区一、把能力素质模型与绩效管理相混淆
笔者在做管理咨询项目时发现，某企业员工绩效管理方案把对员工能力素质的评估纳入到员工的年度绩效评估中去，与其他的绩效目标达成情况和岗位职责完成情况一起评价，确定员工最终绩效考核得分，这样的案例在中国企业里很具有代表性（参见图1）。
能力素质模型起源于20世纪70年代的美国，戴维·麦克利兰教授[DavidClarenceMcClelland1917－1998]运用能力素质模型帮助美国政府挑选FSIO雇员。
由此我们从能力素质模型的起源可以看出，能力素质模型的诞生是为了衡量绩效“杰出者与绩效适用者”的行为差异，也就是说先找到绩效杰出者，然后开发能力素质模型。
现在我们反过来运用能力素质模型又去评价个人绩效，这就必定要陷入死循环。
能力素质高的员工，由于岗位不适、激励不当，以及自身原因而导致绩效不佳的案例比比皆是。
相反，员工能力素质一般而绩效突出的例子也不胜枚举。
那么，能力素质模型到底和绩效管理是什么关系，应该如何运用呢？
现代的人力资源管理理论认为，能力素质模型的评估结果应当同绩效考核结果结合起来，形成企业的人才矩阵（参见图2）。
误区二、用360度评估考核能力素质模型
所谓360度评估是指帮助一个组织的成员（主要是管理人员），从与自己发生工作关系的所有主体那里获得关于本人绩效信息反馈的过程。
这些信息来源包括：
来自上级监督者的自上而下的反馈；来自下属的自下而上的反馈；来自平级同事的反馈；来自内部的本人反馈；来自企业外部的客户和供应商的反馈。
因此，我们可以看出360度评估主要用于绩效信息的反馈。
有些企业借助360度评估工具来评估员工的能力素质，从多视角、多维度全面评估员工的能力，看起来很完美，然而，在使用过程中往往达不到预期的效果，评估结果存在较大的偏差，搜集不到全面的信息。
这是由于360度评估的结果一旦与员工的奖金、晋升挂钩，无论其上级还是同事或下属，都会手软，谁都不愿意得罪人，所以从各个方面反馈的信息就不准确。
360度评估本身是一个有效的管理工具，可以运用于基于发展的能力素质评估（参见图3）。
也就是说从员工的上级、下属、平级甚至外部客户获取员工的能力素质状况，而这种评估不做定量的分析，而用于员工能力的提升和发展。
其具体操作是，设计基于行为观察能力评估问卷，比如沟通能力，应该描述“初步展现、展现、展现优秀、展现卓越”四种层级的典型行为，让评价者根据其平时对被评估人行为的观察，评定其对应的能力层级，然后收回问卷，分析被评估人自己认为的能力状况与上级、同级、下
属认为的能力状况之间的差异，针对性的制定能力提升的计划和措施。
整个评估是匿名开展的，其目的是帮助被评估人提高和发展，而不与奖金挂钩，只要宣传充分、操作得当，就能取得不错的效果。
误区三、把能力素质模型和任职资格相混淆
对于中国企业来说，很多人认为能力素质模型就是任职资格，实际上这种观点有一定的局限性。
能力素质模型与任职资格不尽相同，能力素质模型是任职资格的基础，任职资格是能力素质模型的应用。
如果你打开求职网站或者浏览招聘报纸，你经常能看到诸如“机械工程专业本科以上学历；五年以上机械工程工作经验；接受过SMED、Kaizen等持续改进工具培训；能用流利的英语交流，CET-6”等任职资格的要求。
对能力素质模型的定义，你会发现通常认定的任职资格只是对能力素质模型显性部分的描述，而能力素质模型冰山下面的隐性部分，因其难以测量和评估而不列入到任职资格之中。
另外，能力素质模型和任职资格的差别在于：
能力素质模型是岗位绩效杰出者所具备的素质，而任职资格要求则是对岗位任职者的最低能力素质要求。
如果我们在能力素质模型建模之后，对能力素质模型进行分级描述，就很容易理解。
比如某个岗位的绩效杰出者的专业知识要求是5级，那么，岗位任职资格的要求可能是3级。
举个简单的例子，对于一个外贸跟单员，外语知识最好能达到专业8级，而岗位的最低任职资格要求可能是CET-6就可以了。
在实际的管理咨询项目中，当我们把建立好的能力素质模型和岗位任职资格体系提交给客户的时候，他们往往有点目瞪口呆，“我们现在的人员素质根本达不到要求，怎么办？
”其实，能力素质模型和岗位任职资格的建模是“对岗不对人”的，它为岗位的任职者提供能力素质的标杆。
如果你暂时达不到要求没有关系，但是你要朝这个方向去努力，通过自我学习和公司提供的培训机会，逐渐达到岗位任职资格的要求，从而更好的发挥岗位的职能，伴随公司的成长而成长。
在管理咨询过程中，我们建立了能力素质模型和任职资格不同的体系架构，并将他们组合运用于人力资源管理中（参见图4）。
知识、技能和职业素养是能力素质模型的基本构成，而将教育水平、经验和其他外显特征（比如要求电话接线员声音甜美）等作为补充，构成员工的基本任职资格体系。
胜任力模型的是与非
来源：
世捷咨询 发布日期：
2007-01-01浏览次数：
486
自1973年McClelland发表“Testingforcompetencyratherthanforintelligence”一文以来，胜任力模型已在组织中得到了广泛的运用。
然而，实践中始终存在着一些困惑，导致其效益不能充分发挥。
本文主要分析以下几个困惑：
是隐性个性还是显性行为？
对于Competency的内涵，实践中存在两种观点。
一种观点认为胜任力是潜在的、持久的个人特征，也就是“人是什么”，这种观点强调，胜任力是个体的潜在特征（UnderlyingCharacteristics），是一个人个性中深层和持久的部分。
根据这种观点，胜任力可以被形象地描绘成“冰山模型”。
五个层次由低到高分别是：
动机、个人特质、自我概念、价值观与态度、知识和技能。
其中，知识和技能是可以看见的、相对表层的个人特征，而动机、个人特质、自我概念和价值观与态度则是个性中较为隐蔽的、深层的部分。
这些“冰山”下的隐性特征颇具神秘感，往往能吸引更多的关注。
但是部分不等于整体，过多地关注这些“神秘”的隐性特征，削弱了确定性和可操作性，不利于胜任力模型的建立和应用。
另一种观点则认为胜任力是个体相关的行为类别，也就是“人做什么”。
英国的人力资源实践领域普遍认为胜任力是“保证一个人胜任工作的、外显的行为的维度”，国内也有这种观点的支持者。
但这种在行为上界定胜任力的方法显然忽略了胜任力概念中的非行为性内容。
虽然我们可以从行为表现中识别出胜任力，但行为显然并不等于胜任力。
那么，胜任力到底是隐性个性还是显性行为？
McClelland最早提出Competency概念时认为：
传统的心理测验（包括智力测验、性向测验和学绩测验）因为测验项目取样来自于一般情境下的人类行为，而不是工作情境下的行为，所以并不能很好地预测工作者在未来工作中的表现。
因此，在“Testingforcompetencyratherthanforintelligence”一文中，针对基于特定工作情境的Competency测验提出了若干设想。
他认为：
（1）最好的测验项目应该是特定情境中的工作行为取样；
（2）测验应该反映个体（在特定工作情境中）学习后的变化，也就是说测验反映的是可习得、可变化的特征，而不是难以确定和改变的特征；（3）测验内容应该与实际的工作绩效相关联；（4）测验内容应该公开并且让被测试者知道要测试的特征（强调对被测试者的导向作用）；（5）测验应当采用操作性思维模式来最大程度地概括多种行为。
McClelland认为Competency的核心涵义在于“特定工作情境”和“工作绩效相关”。
他并没有认为Competency是那些内隐的、较稳定的、不易观察和改变的个体特征，也没有单纯地认为胜任力就在是一组行为。
他所指的Competency应当是那些在特定工作情境中与工作绩效紧密相关的，能够把某职位中表现优异者与表现平平者区别开来，并能以概括化的行为模式加以描述的个体相对固定和持久的行为特征。
也就是说，Competency就是一种相对固定和持久的行为模式。
在实际应用中我们无须纠缠于“人是什么”，也不仅仅观察“人做什么”，而应该关注“人怎么去做”，并收集相关的行为证据，进而依据需要进行深度分析与概括。
是独特的还是普遍的？
人们从来都对成功情有独钟，常常试图从成功者身上发掘出可复制的致胜法宝。
胜任力模型似乎就能满足这样的需求。
众所周知，McClelland和他的同伴们通过大样本的研究，建成了强大的胜任力模型数据库。
因此，不少“拿来主义”者认为，这个数据库的建立正好为众多的公司提供了一个可复制的范本，但这并不是McClelland的初衷。
McClelland在1997年在接受Competency&EmotionalIntelligence杂志采访时坦承：
“我们建立的这个具有普适性的胜任力模型数据库主要是为了帮助客户节约成本。
同时也是因为在很多情况下这些胜任特征能够预测成功。
但是，我们从来都没有否认过一个特定的企业或组织应该拥有自己独特的胜任力模型。
我们一直都在追求独特性。
”
有的公司在建立自己的胜任力模型时，通过顾问公司或其他渠道获得通用的模型，在其基础之上润色，加上自己公司的习惯用语就大功告成。
其实不然。
胜任力模型用语符合公司文化是必须的，但仅这样做还远远不够。
胜任力模型必须基于对公司愿景使命、战略文化深刻的理解与分析，并结合公司的组织架构和岗位设置来建立。
McClelland很早就提醒大家：
“我从未奢望一个胜任力模型能在任何情况下适用于任何职位。
有些维度可能对某个职位的成功来说几乎是不起作用的。
比如说‘成就导向’，有三分之二的案例分析显示它能区分出优秀者，但剩下的三分之一却没有支持。
”McClelland深知没有包医百病的药，每个企业自己的胜任力模型都是深植于独特的企业文化之中的，是独一无二的。
因此，McClelland留给后人最大的财富是一套建立胜任力模型的方法而非某个“放之四海而皆准”的数据库。
面向现在还是面向未来？
基于对胜任特征的不同理解产生了几种胜任力的识别方法，实践中常用的主要有：
工作分析——过程驱动方法：
过程驱动方法是胜任特征评估的最古老方法，之所以叫过程驱动方法是因为其更多地强调工作的过程。
在这种方法中，我们把目光集中在高绩效者身上，观察他们的行为，记录他们的成效以及他们为了完成工作所做的一切。
BEI——过去是最好的证据：
BEI已经被实践证明为获取行为证据的最好的方法，它一般包括对关键事件的深度行为访谈、主题统觉测试两项技术。
关键事件访谈基本上是围绕4-6个关键行为事件展开的（包括2-3个成功事件和2-3个挫折事件）。
针对每个事件，进行深入地挖掘式的行为访谈，从而在各种不同的情境下寻找出相对稳定的行为模式，进而推断出访谈对象的素质特征。
未来职位分析——趁势驱动方法：
上述的两种方法是从过去的行为中提取信息，而现实中的环境因素变化太迅速，用过去预测未来是不够的，甚至可能是有害的，这导致了趋势驱动方法的产生。
趋势驱动方法把注意力集中在影响职位、、团队、行业的未来趋势上，这种方法强调人们必须知道即将变化的环境是什么，需要什么胜任特征。
实际运用中人们对方法的选择常感到无所适从。
有的图方便，直接分析职位说明书。
有的求全，将几种方法混合在一起使用。
但我们思捷达咨询认为BEI与趋势驱动方法两种思想的结合才是更好的解决之道。
根据McClelland的思想，胜任力是那些在特定工作情景下、与工作绩效紧密相关的个体特征。
特定工作情境的本质是组织的战略及其所决定的业务模式。
既然是战略，目光就决不仅是当下。
因此，分析过去的行为应当作为达成未来优秀绩效的证据之一而不是唯一的证据，在实际操作过程中关注组织的发展战略，把握好过去与未来两条线。
而针对BEI，我们认为，企业没有必要按照McClelland的实证研究方法来区分优秀员工与普通员工。
实证研究方法运用的前提条件是足够多的样本量、尽量少的干扰因素和尽可能精确的测量。
然而，实践中这三个条件的满足都非常困难。
在统计前提并不可靠的基础上进行的样本比较并不能得出准确的结果。
因此，我们更多地是对优秀人员进行深入的访谈和分析，以务实的方法收集相对可靠的证据。
基于职位还是基于战略？
实践中很多企业从个体的角度出发，按“冰山模型”将胜任力分为行为、知识、技能、个性特征等要素来建立胜任力模型。
这种传统的胜任力分类方法符合人们的常识和理解，但却容易造成对胜任力概念的曲解，甚至使胜任特征模型的建立在方向上出现偏差。
对单个职位进行分析容易使对组织整体概貌的把握出现偏差，难免会“只见树木，不见森林”。
在McClelland的胜任力概念中，“特定工作情境”不仅是指过去的工作情境，也应当包括未来的工作情境，这种设想的未来的工作情境，就是基于组织发展的战略，这是胜任力模型构建必不可少的前提条件。
我们认为，组织战略是组织行为的出发点和归宿，胜任力的概念和研究方法也应当从组织战略出发。
因此，基于组织战略可以解决过去与未来的矛盾，在战略的统一指挥下对职位族、的胜任特征进行分析。
胜任力模型中的组织战略分析遵循自上而下的法则，以战略为出发点，分析战略达成所需的组织能力，继而形成公司级通用胜任力。
而针对不同的职族和不同的岗位，则要基于对达成战略所需组织能力的分解，对应而形成的。
素质模型实践中的难点与分析
来源：
世捷咨询 发布日期：
2006-10-01 浏览次数：
443
大约在2003年前后，素质模型在国内刮起了一阵旋风，从理念到实践，在咨询机构和企业人力资源主管的合力下，大有一起而上之势，更有人提出以基于素质的人力资源管理体系取代传统的人力资源模型的主张，不少人甚至将2003年称作人力资源领域的“素质年”。
两三年过去了，这阵风似乎逐渐平静下来，再回头去看看那些在国内素质模型率先实践的企业，以及考察那些即将在该方面所有动作的企业，我们更多的感到素质模型在国内的落地、生根远远没有当初预期的那样乐观，相反，它还需要一个漫长的过程。
因此，结合这些年来大量企业的实践，本文将重点谈谈企业在素质模型实施过程中的一些主要难点，并作相应的解析。
本文所提到的实践企业及相应案例主要来源于以下三类企业：
其一是国内标杆型企业，如华为、万科；其二是在国内的某个行业居于领先位置、有一定影响力的企业如联通、美的；其三是某些隐形明星型企业，这些企业可能名气还不足够大，但是在其细分市场往往拥有全国甚至全球数一数二的位置，其中后两者包括了我们在咨询实践中的客户和我们考察过的企业。
这三类企业基本上是当前国内企业应用素质模型的主体和先锋。
难点1：
建立素质模型过程中的困惑
建立素质模型一般不外乎以下四种方法：
战略演绎法、标杆研究与参考法、BEI（行为事件访谈）、基于数据库的选项法。
如何取舍、组合使用这些方法往往直接影响到素质模型的有效性。
首先谈谈战略演绎法。
由于员工个人的素质来自组织能力的要求，而组织的核心能力又是由公司的战略决定的，特别是这些能力可能包含了未来需要，但是现在公司内部尚不具备，这种能力只能通过战略演绎来实现，因此，战略演绎法是建立素质模型的最重要手段，在素质模型初步建成后，公司战略同样又成为检验素质模型的重要标准。
战略演绎法不但重要，而且在建立素质模型中的过程中几乎是不可跳过的。
这不但决定了素质模型方向是否与公司发展一致，而且也决定了素质模型能够在公司顺利执行下去。
一个借由战略演绎法而与公司经过了充分沟通素质模型，代表了公司高层的高度参与和认可，这是执行过程中不可缺少的要素。
我们所了解到的一些案例中，那些跳过了这一环节或者试图在这一环节中轻描淡写，一笔带过的素质模型项目，在后续的执行过程中几乎都遇到了麻烦，最严重的一个案例是，素质模型建立起来后，恰好公司高层变动，于是所有的成果跟着束之高阁，再也没在公司出现过。
我们后来了解到，这个素质模型一开始就没有考虑到公司的战略，参与者主要是公司的中层干部，所以它不被认同也就成了理所当然。
所以，尽管一个战略研讨会的过程会比较麻烦、费时，却是建立素质模型不可或缺的。
特别是对那些由公司内部发起该项目、没有借助外部咨询架构的公司来说，它们往往更容易忽略这一过程，例如如果由人力资源部发起的话，它们往往没有习惯（有时候也是没有能力）发起这些战略层面的重大会议，而这个时候其实已经注定了这个项目早成了人力资源部在本专业领域（而非公司业务需要）的一次自娱自乐的活动，未来遇到麻烦是必然的。
建立素质模型的另一种途径是BEI。
毫无疑问，通过BEI，对比足够样本量的优秀员工群和普通员工群，以此来发现能带来优异业绩的素质特征，是最有效、最严谨的建立素质模型的办法。
但是，对于中国的很多企业来讲，通过BEI来归纳素质却不是首要的、有效的方法。
首先是基于BEI的归纳法假设通过对比绩效优异员工和绩效普通的员工可以发现那些带来高绩效的素质，但是对很多企业来讲，这个假设并不成立，因为这些企业往往根本没有足够的优秀员工的样本，除了那些有多年管理沉淀、规模够大、管理水平较高的少数数一数二的企业外，大多数企业都存在这个问题。
这个时候就需要具体问题具体对待，一般来讲，取消绩效优异与绩效普通组的对比，改为选择少数几个确实优异的员工进行更为深入的访谈，结合对这个访谈群体非常熟悉的员工（一般是它们的主管）进行团体讨论、再结合战略演绎、标杆研究，这样的出来的结果就比较切合实际。
而对某些企业来说，其业务模式与某些标杆企业非常相似，在战略也明确的情况下，以标杆参考法和战略演绎法为主就可以了，基本上不需要做大规模的访谈。
例如我们做过的一家企业，其业务模式与华为的某块业务几乎雷同，战略也是跟随型的，我们采用了多种方法，结果发现针对某个职位族的素质模型与华为的有80%以上的重合度。
事后证明，用上述两种方法就基本上可以了。
基于素质模型的数据库的选项法一般采用问卷调查的方式进行，这种方式没有足够的理论支持，在很多失败的项目中，我们倒是发现这些项目是以这种方式为主的。
因此我们建议尽量少用该种方式，即便要用，也是只能作为辅助方式。
因此，重要的不是哪种方式最好，而是根据公司情况如何取舍，哪种组合最有效。
在建立模型的过程中还有一个问题，就是不少公司很自然地就把素质模型建成行为模型了，在一个模型里列出的素质（其实就是行为）往往达数十项。
这种做法违背了两个关于素质的法则，其一是素质的假设是素质是导致员工产生高绩效的某些东西，而过于具体的行为显然不支持这个假设，某些具体的行为既可以出现在高绩效员工身上，也可以出现在低绩效员工身上；其二是数量过多则无法评估，无法评估即是没有价值，关于这点，我们有一个建议，素质模型所包含的项数有一个黄金法则，即在7加减2项范围内最好。
例如百事公司的领导力模型为6项，GE对管理者的要求是4E1P，即5项，万科的领导力模型为8项，美的某事业部管理人员素质模型为9项，等等。
第二个难点和第三个难点是素质的评估问题和素质的应用问题。
在说明这两个难点之前，我们先来了解一个与之相关的案例：
万科50人与500人的故事
提到万科，人们很容易联想到另一个名词“职业经理人”。
这家历史仅20多年的中国房地产企业，其建造能力已经可以与同行的世界标杆，拥有半个多世纪历史的美国HOMESPULT相媲美。
由于房地产项目的周期非常长，一般需要5年左右，因此人才队伍很难像其它行业如制造业那样迅速复制和膨胀，而万科不仅满足了自身的人才需求，还在客观上成为同行的人才“黄埔军校”，是什么原因使得万科在如此高速的发展中，职业的管理者源源不断地涌现？
简明一点的话，万科的秘诀或许可以用“50”和“500”两个数字来概括。
每年，在集团人力资源部的牵头下，根据员工的业绩和上级主管的推荐，人力资源部的审核，万科会从一线公司中挑选出一个具有上升潜质的管理后备队伍，这个队伍大概包括两部分，一部分是从基层有潜力上升到中基层管理者的队伍，大概500人，一部分是从中层有潜力上升到高层的管理者队伍，大概50人。
对于500人，万科会采取问卷评估与反馈（万科人力资源部设计了一种叫GAPS的270度评估问卷）、职业发展对话等方式，对员工的能力有一定的了解，并制定针对性的发展计划，如轮岗、双向交流等。
对于50人，万科通过360度访谈、领导力发展中心（评价中心用于培训和发展）以及其它培养方式等，在对管理者能力进行了解的同时，也发展了其能力。
在领导力发展中心实施期间，公司总经理、主管人力资源的副总经理等高层都会到现场，考察这些管理者的特点、能力所长、需要改进的地方等等。
更为重要的是，在这些潜力人员晋升到更高的岗位之前，公司有较多的时间来考察他们，员工也能得到大量的实践机会，因此，公司很容易找出那些一贯业绩优异，且的确具备万科对管理人员资质要求（万科将素质称作资质）的人选，在公司用人之际，基本上不需要做太复杂的评估程序，通过有关主管的讨论即可敲定人选，予以任命。
通过“50”和“500”两个数字的持续滚动，万科实现了其管理人才梯队的延续性和扩张性。
难点2：
素质的评估
素质的很大一部分可以说是每个人身上的一些潜在特质，它不像KPI那样清晰、可量化，因此素质的评估方式相对要复杂一些，无法找到或掌握有效的评估方法，是很多公司的素质项目在推行过程中容易流产的主要原因。
但是，评估的难点并不在于有效的评估方法太难掌握，而往往是由于没有选择正确的方法，或者是可选的方法太多以至于没有将有限的精力聚焦在有限的方法上。
例如不少公司以心理测评的方式来评估管理干部，可以说就是陷入了一大误区，基本上，心理测评工具在预测职业倾向、个人性格、价值观等方面较为有效，但是恰恰在预测未来工作绩效方面上效度极低，专家认为其效度尚不足0.2，是属于最低预测水平的一种方式，而预测工作绩效才是选拔的主要目的。
事实上，尽管评估的方法很多，但是我们需要的其实不用很多，有效性才是目的。
从经过检验的有效的评估方式来看，目前主要包括：
结构化行为面谈、评价中心、360度访谈与反馈等。
具体的操作方式，限于篇幅就不展开讨论了。
万科的案例中基本上包括了素质评估的一些有效方法，如评价中心、360/270度访谈与反馈（或问卷调查与反馈）等。
更重要的是，如果评估的方式太多或者太复杂，就不易为管理者掌握，也就难以推行开来，而选拔人才、知人善任是公司的头等大事，应该由所有的管理者来掌握选人的方法。
因此，尽管公司可选择的方式或许不必局限于上述例举的几种方式，但毫无疑问，公司应将有限的资源集中在有限而且有效的几种方式的组合上。
鉴于管理者的选拔对公司极为重要，也是难度最大的，因此值得进一步谈谈其评估方式。
事实上，对于管理者的评估来说，上述评估方式都不能算是最好的。
最好的办法其实在万科的案例中也已经体现了，就是在实践中发现、培养、选拔未来的管理者，而不是通过某个精确的测评活动来完成。
这或许不能算是一种可以做出定义的工具，但却是最有效的方式。
考察那些卓越的公司，在这一点上的做法是非常接近的，如宝
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