挖掘质量成本金矿,倍 增企业利润PPT文档格式.pptx

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,内容,导言：

质量成本对企业和个人意味着什么？

-利润挖掘新思维Topic1：

用不符合要求的代价（金钱）衡量质量-创建卓越质量文化Topic2：

建立质量成本科目量化评估模型-质量成本概念和要素Topic3：

规划和运行质量成本核算体系-灯塔：

质量成本金矿地图Topic4：

挖掘质量成本金矿-质量改进和削减不符合要求的代价,他山之石可以攻玉,企业如何为成功推行质量成本管理做准备,本次课程我们分享什么？

创建卓越质量文化,质量成本应用案例学员分组练习,用不符合要求的代价（金钱）衡量质量,建立质量成本科目量化评估模型,放大镜：

金钱浪费和损失在哪里,规划和运行质量成本核算体系灯塔：

质量成本金矿地图,质量改进和质量成本降低挖掘质量成本金矿，倍增企业利润,运用质量成本管理体系持续改进的流程,质量成本管理体系的目标:

推动组织进行质量改进,最终为组织降低运行成本提供机会,为客户和股东创造价值,建立质量成本核算体系,质量成本分析,降低损失成本,降低鉴定成本确保预防活动能够推动改进,质量成本的持续改进,质量成本核算体系规划七步法,PONC表盘、趋势图、柏拉图、鱼骨图、质量成本分析报告削减PONC十步骤、8D六西格玛、精益、QCC,质量成本分析报告,质量成本导言,战略思维,制造,质量,利润挖掘的新思维,思考焦点质量成本对企业意味着什么？

质量成本对个人意味着什么？

品牌,为什么质量成本管理往往失败？

分组讨论：

从质量成本的角度分析，上海第一的哥给我们什么启示？

（15分钟）,Topic1：

用金钱衡量质量,-创建卓越质量文化小游戏：

什么是不符合要求的代价？

第一次就做对什么是质量质量的四项基本原则,为什么要建立零缺陷的质量文化,焦点：

零缺陷就是建立”第一次就做对”的管理质量系统,课堂思考：

谈谈您对零缺陷和“第一次就做对”定义的理解？

X公司没有第一次就做对的案例,驾驶技经验，素质交通法规，罚款，扣分,汽车表盘，速度表，油表,管理质量质量保证,质量检验,软实力管理人理文化，意识，价值观关系事理法律，制度，规章,硬实力技术物理功能，外观，合格率,什么是质量？

请列举工作中的案例,课堂思考：

谈谈您对”质量”定义的理解？

质量是管理问题，是人的问题,对一个组织的质量衡量方面的管理与其他任何方面的管理并没有什么不同，它包括战略的形成、目标的制定、行动的完善、计划的不断执行，以及运用控制系统对信息反馈进行监控并采取的相应行动。

如果质量仅仅被简单地看作是一种控制系统，那么，它将永远也得不到实质上的改进，质量不仅仅是一种控制系统，质量还是一种管理职能。

1983年美国白宫生产力会议,质量预防系统的基石：

“质量链”,质量链及其成功的4个关键要素和2种衡量方法4个关键要素：

政策-系统-能力-文化（P-S-C-C）2个关键指标：

CSI（内外部及竞争者对比）和PONC（不符合要求的代价）,交付/客客户户,客户/订订单单,营销,研发,采购,制造,物流,服务,要求补偿SQ支撑质量,符合要求,DQ交付质量,非质量/不符合要求表现,PONC,确定要求PQ产品质量,CSI,课堂思考:

如果不能“第一次就做对”，对您所在组织意味着什么？

结合所在组织和部门实际,谈谈您对“质量”的认识和理解?

“质量链”概念对企业质量成本管理的意义何在？

建议每组发言时，补充1-2个实际工作中的生动案例,Howdoyoudefineit?

零缺陷管理就是帮助企业建立“第一次就做对”的质量经营系统实践哲学：

零缺陷精髓一个中心：

第一次就做对两个基本点：

有用和可信赖三个代表：

客户、员工、供应商四项基本原则：

符合要求、预防、零缺陷、金钱衡量,零缺陷管理的精髓,谈谈您对三个代表的理解？

零缺陷就是第一次就做对！

它是对预防的呼唤和呐喊！

作为实践哲学的质量四项基本原则,情景录像,质量=符合要求（POC）完全了解你的任务的全部要求,系统=预防（Prevention）在你的全部工作场所采取预防活动工作准则=零缺陷（ZD）从来不认为错误是不可避免的，尤其是微不足道的错误衡量=不符合要求的代价（PONC）知道这是做错事时支付的费用,什么是质量?

第一项基本原则,质量即符合已确定之要求,而不是“好”,1.SWATCH经典石英表,2.小商品批发市场的电子表,3.劳力士机械表,零缺陷是按要求做事,管理起源按要求做事（技术标准-管理标准-工作标准）焦点：

做事无规矩，凭经验、理解、感觉和红头文件麦当劳的启示天津NB公司的启示,麦当劳所有的连锁店的柜台高度都是厘米?

麦当劳的可口可乐温度均为摄氏度?

麦当劳的面包厚度均为毫米?

面包中的气泡均为0.5毫米；

生菜的保鲜时间为2个小时、三明治为10分钟、炸薯条7分钟、炸苹果派10分钟，一过这个时间，就必须处理掉；

炸薯条时，将冷冻的薯条投入168摄氏度的油锅中，等降低了温度的油温重新上升3摄氏度的时候，瞬时感知器就会提醒作业人捞出；

鱼肉汉堡绝对找不出一根刺；

为了方便进入麦当劳而没有就餐的顾客方便外出，麦当劳的一个后门一定要离柜台近,符合要求=奥林匹克精神,思考：

质量是一种衡量产品优劣的标准，可以用下面的范围来界定：

普通、好、非常好,质量是怎样产生的?

第二项基本原则质量系统是预防的,而不是事后检验,检验只能告知已发生的事情,$1,$10,$100,$1,000,$10,000,发生的成本,对成本的影响,设计,太迟缺陷已经产生会遗漏一些缺陷不能产生符合项影响正常的工作设计工程,试验,过程策划,生产,5%,3%2%5%,85%,60%,20%,10%,5%,5%,“与一开始就没有问题相比，解决复杂问题的方案再具有原创性也没有多少乐趣。

”,PhilipB.CrosbyTheEternallySuccessfulOrganization,如何做到预防从工作的前端抓起,从工作的前端抓起,开始就把事情做正确在过程中预防进行根因分析和回溯,预防问题的重复出现使用Poka-Yoke,每一个工作过程都是其他更大工作过程的一部分，同样，它也可能由更小的部分所组成。

工作流程,乳品企业抢占上游-伊利2009年8月自建牧场,规模8000-10000头奶牛蒙牛2009年6月KKR投资现代牧业1.5亿美元光明2009年武汉奶源基地1.8亿元,规模6000头奶牛三元2009年2019年乳牛牧场10-15亿规模20000头奶牛,分组讨论（15分钟）,请说明在您的企业或个人生活中,哪些事情是预防的,哪些是事后补救?

在企业中建立预防系统面临什么困难和障碍？

如何通过预防来避免PONC（金钱损失）？

工作标准是什么?

第三项基本原则,我们的工作标准是零缺陷,而不是“差不多就好”“零缺陷”就是建立”第一次就做对”的质量经营系统,仔仔细细制定要求与他人协调工作以符合要求,避免双重标准从失败中学习报告错误时无需害怕高度重视预防,课堂思考：

为什么我们常常做不到零缺陷？

为什么简单的事情却如此难以做对焦点：

对自己和对他人（组织）双重标准（宽己严他）零缺陷的观念是建立在一项事实上的，这项事实就是错误是由两件事情所引起的：

能力不足和漫不经心双重标准：

我们对自己的和对工作的标准是不同的，我们到银行、去医院时为什么不能容忍“修修补补”呢？

！

“零缺陷”的基本表现-避免双重标准,“零缺陷”的基本表现-不害怕错误,焦点：

零缺陷就是一种心态,就是不害怕错误,不接受错误,不放过错误零缺陷:

不害怕错误！

不接受错误！

不放过错误！

如何衡量质量?

第四项基本原则,质量是用金钱衡量的,而不是指数,PONC-不该有的,PONC（PriceofNonconformance）是指由于没有第一次做对或做错事而造成人财物的额外浪费POC（PriceofConformance）是指第一次就把事情做对所付出的成本，它涉及为预防PONC而实际付出的特别的、额外的代价EFC（ErrorfreeCost）指无失误运做成本,POC-应该有的,销售收入总计,PONC框架,总营业成本=PONC+POC+EFC质量成本=PONC+POC,失败PONC,利润,EFC-必须有的,质量成本总计,鉴定,POC,预防,必要成本,PONC要素,POC要素,重新加工赶工临时服务重复运行存货过多处理顾客投诉停机时间返工退货担保费用报废应收逾期账款解释问题的时间,核对订单内容测试软件预防性维修保养验证产品测试程序校准审核帐目教育与培训过程控制质量管理咨询体系建设,课堂讨论（15分钟）:

请详细列出您工作和生活中的各三个PONC实例人们为什么往往对PONC视而不见？

需要要要求求,解密“管理质量黑箱”如何从救火到预防？

如何减少PONC?

符合要求,拒绝产生PONC,输输入入|材材料料,输输出出|产产品品,业业务务,关关系系,需,要,第一次正确地做事运营过程,第一次就做对,做正确的事情,“管理质量黑箱”预防（零缺陷）,Topic2：

建立质量成本科目量化评估模型-质量成本概念和体系,大师说质量成本质量成本概念基本财务概念PONC的计算方法,36,创建卓越质量文化之诊断评价模型：

质量经营成熟度模型,分组讨论：

画质量经营成熟度方格雷达图，并初步估算PONC占营业额的比例（15分钟）,评估项目,第1阶段,-不确定期QC,第2阶段-觉醒期QA,第4阶段智慧期QI,第5阶段确定期MQ,不理解质量是管理认识到质量管理,1.管理层的认识的工具，将“质量或许有价值，但,和态度问题”归咎于质量不愿投入时间或,部门金钱来改进,续改进中的角色,参加活动，完全了解认为质量管理是,质量管理基本原则，公司管理系统中,并充分认识个人在持的基本部分,2.质量管理在组织管理中的地位,的评估和分类,质量是制造部或工任命强力的质量,程部门的事；

组织负责人，但他的,内可能没有检验部基本任务仍是使,门，比较注重产品生产顺畅，是生,产或其他部门的一部分而已,第3阶段启蒙期QM参加质量改进计划，对质量管理有较多认识，比较支持和协助质量部门向管理层负责，所有评估结果纳入正式报告，质量经理在公司管理层有一定的地位,质量经理成为公司重质量经理列席董,要的一员报告有效的事会，预防成为,工作情况、采取预防基本重点，质量,措施、参加与顾客有被认为是公司的,关的事务及指派的特先导,3.质量改进活动，也不了解这样的试一些短暂的改活动进活动,没有组织质量活动“兴趣所致”时会尝完全了解并落实,别的活动继续实施14个步骤行动，并开始“走向确定”,质量改进是日常的持续的活动,PONC占营业额的报告：

未知数报告：

3%比例实际：

20%-25%实际：

18%-20%,报告：

6.5%实际：

8%-12%,报告：

2.5%实际：

2.5%-8%,4.公司质量心