运营管理考试重点.doc

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运营管理考试重点

一、现代运营管理的特征

1.管理范围的拓展：

（1）生产活动范围在原基础上前伸后延

（2）生产系统的边界由内部拓展到外部（3）研究的行业从制造业拓展到服务业

2.多品种、中小批量生产成为生产方式的主流：

（1）需求向多样化发展

（2）生产方式的转变对生产管理的影响

3.信息与数字网络技术和现代化管理理论在运营管理中得到综合应用

4.运营管理的模式的更新

二、运营管理的目标

1.为实现企业的经营目标，全面完成生产计划所规定的各项任务，包括完成产品的品种、质量、产量、成本和交货期等各项要求。

2.不断减低运营成本，缩短生产周期，提高企业的经济效益。

3.从机制上提高企业生产系统的核心竞争力，以适应竞争需要。

三、生产过程先进性与合理性的主要标志

1.连续性：

指加工对象一旦被投入生产，就能连续的经过各道工序加工阶段，被加工、被检测或被运输，很少出现不惜要的等待加工或处理的现象。

2.平行性：

指生产过程的各个阶段、各个工序同时进行。

3.比例性：

指生产过程的各工艺阶段、各工序之间，在生产能力的配置上要与产品制造的要求成比例。

4.节奏型/均衡性：

只产品的生产，从材料的投入到最后完工，能够按计划有节奏的进行，保持在相等的间隔时间（如每月、每旬、每日）内所生产的产品数量大致相等或稳定上升，使工作地和工作人员能够经常打倒均匀负荷，保持均衡的完成任务。

5.适应性/柔性：

指企业的生产过程对市场的变动具有较强的应变能力。

四、工艺专业化原则是指按照相同工艺特征建立生产单位的原则。

在按工艺专业化原则建立的生产单位中，集中了相同类型的设备和相同工种的工人，对不同种类的工件进行相同工艺的加工。

对象专业化：

按照相同佳通对象建立生产单位的原则称为对象专业化原则。

在以对象专业化原则建立的生产单位中，集中了为加工某种产品或工件所需的全套设备、工艺装备和有关工种的工人，对同种或相似的产品/工件进行该产品/工件的全部/大部分工艺加工。

五、按产品的通用型分类：

（1）生产通用产品的企业（备货生产）MTS

（2）生产专用产品的企业（订货生产）MTO

六、运营战略的决策过程

1.运营系统功能目标的决策：

（1）用户需求与企业竞争战略

（1）产品功能：

产品特点、质量、价格、售后服务、交货期（3）运营系统的功能目标：

由应该提供的产品或服务的功能所决定的

2.运营系统结构的决策：

（1）运营系统的机构化要素：

工艺流程或工作流程；布局；生产能力；运营系统的集成

（2）运营系统的非结构化要素：

（1）自力资源策略；生产计划策略；库存策略以及质量策略

七、运营战略内容

1.外包

2.纵向一体化决策：

（1）方向决策：

是指纵向一体化的决策是朝前向还是朝后向集成

（2）范围决策：

指企业在前向或后向一体化过程中走多远的问题（3）平衡决策：

是要在解决在方向和范围之后，企业在这一范围内格局阶段是否完成平衡的问题。

3.虚拟企业：

借用歪理，对企业的外部资源优势进行整合实现聚变，创再出超常的竞争优势，投资少，双赢，快速响应。

4.业务流程再造（BRP）：

从业务流程为中心，摆脱传统组织分工理论的舒服，提倡顾客导向，组织变通、员工授权及正确的运用信息技术，达到适应外界环境变化的目的。

5.从产品导向到服务导向

八、选址需要考虑的因素

1.接近顾客或市场

2.原料、动力、能源的供应及位置

3.劳动力条件（劳动力素质、成本及可得性）

4.自然条件与基础设施条件（地理、气候等自然条件，交通运输等。

）

5.总成本（不同选址的土地、水手、动力、建筑、土地的征用、赔偿、拆迁等）

6.社区因素（污染，噪音）

7.当地政府的政策

8.供应商

9.环境保护

10.可扩展条件

11.其他（科技因素、政治条件、文化背景等）

九、生产运作能力主要是指设施的能力，即指一个企业在一定生产运作组织条件下，综合平衡企业内部各个生产运作环节以后能够产出一定中列的产品或服务的最大数量。

十、能力缓冲：

能力利用率的富余量。

十一、供应链管理的定义：

供应链管理是在达到服务水平要求的同时，为了使系统成本达到最低而采用的将供应商、制造商、仓库和商店有效地结合成一体来生产商品，并把正确数量的商品在正确的时间配送到正确的地点的一套管理方法。

十二、供应商选择应考虑的因素：

（1）供应商交货的提前期T

（2）产品的质量Q（3）交货的可靠度R（4）产品成本C

十三、调整供给的决策方式：

1.通过新聘或解聘来改变劳动力水平

2.通过超时工作或减时工作来改变生产率

3.改变库存水平

4.外包

5.聘用非全日制雇员

十四、调整需求的决策方法

1.提供价格诱导刺激需求

2.高峰需求时期的延期交货

3.导入互补产品

十五、库存分类（按库存功能）：

1.周期库存2.安全库存3.在途库存4.调节库存5.投机库存

十六、库存管理的相关成本：

（1）库存持有成本

（2）订货成本（3）缺货成本

十七、库存管理的ABC分类法

基本思路：

将企业的库存物资按其占用资金的多少，依次划分为A、B、C三类，并通过对不用的库存物资采用不用的管理方法，增强管理的针对性，达到简化管理程序，提高管理效率的目的。

1.A类物资占用企业库存资金最多，其品种数虽仅占库存物资总数的10%到20%，但占用的库存资金通常可达70%到80%。

2.B累物资占用企业库存资金次多，其品种数可占到库存物资总数的20%到25%，占用了库存资金通常在15%到20%。

3.C类物资是企业物资中品种数最多的，可站库存物资总数的60%到65%，但C类物资占用的库存资金总和却仅为5%到10%。

ABC类物资的管理方式：

1.A类物资，应尽可能慎重，正确的预测需求量，小批量草狗，尽可能在不影响需求的前提下减少存量。

2.B类物资，采用定量订货的方式，但对前置时间较长或需求量有几节性变动趋势的货品宜采用定期订货方式。

3.C类物资，可大量采购，从而可以减少订货成本，以及可以在价格上获得优惠。

十八、独立需求：

对于企业来说，对某些物料的需求（需求数量和需求时间）与对其他任何无量的需求五直接关系，是由企业外部市场环境决定的，是随机的，不确定的。

非独立需求/相关需求：

对大部分原材料、零部件的需求取决于对其最终产品或备用品备件的需求。

十九、作业排序的优先规则

（1）最短加工时间规则--SPT（shortestprocessingtime）或SOT（shortestoperationtime），优先选择加工时间最短的工件。

（2）最早到期规则--EDD（earliestduedate）,优先选择完工期限最早的工件。

（3）先到先服务规则--FCFS（firstcomefirstserved），优先选择最早进入排序集合的工件。

（4）最小关键比例规则--SCR（smallestcriticalratio），优先选择关键比例最小的工件（关键比例=（交货期-当前期）/余下的加工时间）。

（5）最多工作量原则--MWKR（mostworkremaining）,优先选择余下加工时间最长的工件。

（6）最少工作量规则--LWKR（lestworkremaining）,优先选择余下加工时间最短的工件。

（7）最小松弛规则--SLACK（minimumslack）,SLACK规则同时考虑余下的加工工作和余下（在到期之前）的加工时间。

优先加工两者差异最少的工作。

SLACK计算如下：

SLACK=（到期日期-当期日期）-（加工时间）

二十、准时制生产方式的核心思想：

制止过量生产，消除各种浪费，减少在制品库存，从而使生产次品的原因和隐藏在生产过程中的种种问题及不合理成分充分暴露出来；然后通过旨在解决这些问题的改进活动，彻底消除引起成本增加的种种间接浪费，提高系统的生产率，实现生产过程的合理性，高效性和灵活性。

（定义：

在必要的时刻生产必要数量的必要产品/零部件，以彻底的消除过量生产、过量投入产生的浪费，以及由此衍生出来的种种间接的浪费，最终达到增加利润的目的）

二十一、OPT（optimizationproductiontechnology最优化生产技术）系统的九条原则

1.追求物流的平衡，而不是能力的平衡；

2.在瓶颈资源上损失一小时，就使整个系统损失一小时；

3.非瓶颈资源的利用程度由瓶颈资源的能力来决定；

4.在非瓶颈资源上节省时间是没有意义的；

5.瓶颈控制了整个生产系统的库存量和流程；

6.对瓶颈工序的前导工序和后续工序应采用不同的计划方法；

7.运输批量不一定等于加工批量；

8.各工序的加工批量是可变的；

9.作业计划应该在考虑了整个系统资源的约束条件之后再进行安排，提前期不是固定期量标准，而是作业计划的结果。

二十二、项目管理是指对项目进行计划、组织、协调和控制，旨在实现项目的特定目标。

特点：

（1）是一项复杂的工作（知识、人员、协调性）

（2）是一项创造性的工作

（3）是一项临时性的工作

（4）项目经理在项目管理中起着重要的领导作用

二十三、网略计划技术：

用网络图来表示项目中各项活动的进度极其相互关系，并在此基础上进行王略分析，计算网络中的各项时间参数，确定关键活动与关键路线，利用时差不断地调整与优化网络，以求得最短的工期。

二十四、网络图的绘制规则：

（1）网络图中箭头的编号必须大于箭尾的标号；

（2）在每一个完整的网络图中，必须有且仅有一个起始事件（源）和一个终止事件（汇）；

（3）任何两个节点之间只允许有一条箭线相连，否则当采用节点，编号来表示某项活动时，会引起混淆。

二十五、MRP与JIT的比较与融合

1.MRP系统往往采用较大的安全库存和补货提前期（即采购提前期和生产提前期），同时，零部件和产品的补货提前期也难以做到十分精确，此外，MRP系统是按计划运行的，也约束了员工主观能动性的发挥。

2.成功地开发并应用于JIT系统需要很长时间，其中包括产品和公益流程的优化设计，员工技能培训等。

JIT系统难以适应较大的需求波动（一般建议不宜超过正负10%），否则将导致生产能力严重过剩或严重不足，造成生产资源限制浪费或无法满足订单生产。

（1）MRP是一个比较完善的计划方法，其核心思想是通过“推动式”计划方式按需求准时供货。

（2）JIT是一个充分体现了“准时制”的策略，其核心思想是通过“拉动”控制方式不断地接近“零库存”的目标。

（“拉动”控制当时使生产过程中的供方交货，无聊投入和加工都严格准时地进行，只有在下道共组有需求时，本道工序才开始按需不多不少的准时供货，准时生产。

整个JIT系统中没有等待加工的闲置物料，也没有等待加工的闲置工人和设备，从而降低成本，缩短生产提前期。

）

二十六、TOC和MRP和JIT的比较

比较项目

TOC

MRP

JIT

运营目标

为让企业赚到更多的钱，要求运营管理同时做到提高有效产出，降低库存，降低运营费用

有效合理地利用资源，改善计划，减少库存

追求尽善尽美，消灭一切浪费

适用生产环境

适用面广（制造业、服务业），尤其适合瓶颈问题突出的生产系统

有一定的重复性，有一定批量的生产系统

重复性生产环境，负荷较稳定，产品较相似

库存

根据瓶颈与CCR的位置设置库存地点，不必在每一个工艺阶段和工序之前都设置库存

为应付生产与供给的波动，并由于采用了不同的批量策略，具有一定的库存

认为库存是一种浪费，追求零库存。

但实际上在每一个工艺阶段之前，设有待加工的制品连同看板一起在等待

资源调度

通过控制瓶颈和CCR的物流来调度系统资源

通过调节生产计划来改变资源负荷

通过看板

质量管理

避免质量问题波及约束环节的资源利用，因