人力资源管理学习收获Word格式文档下载.docx

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篇二经过一个学期的人力资源管理的学习，不管是在人管的专业理论还是在企业管理、企业发展方面等等相关知识方面，感觉自己受益良多。

在课程之外，我还看了不少人力资源管理方面的案例和书籍。

其中，有一篇专门写给从事人事管理工作者“如何育人用人留人的十一个定律”，其中有几个著名的定律（理论）让我印象最为深刻、感触最深。

接下来我就将其分别结合到我们人力资源管理的部分重要的板块结合自己的理解对一些观点做一些归纳与分享，谈谈这一学期人力资源管理的学习心得。

一、育人之

大荣法则一一企业生存的最大课题就是培养人才

要点：

人才的培养是决定企业生存和发展的命脉。

号称日本两大百货公司之一的大荣百货公司重视对人才的培养，由初创时的一家小百货店扩展到经营糖果、饼干等食品和百货。

大荣公司提出的“企业生存的最大课题就是培养人才”，被人们称为“大荣法则”。

启示：

一家企业不但需要用好人才，更要培养好人才。

因为现有人才更熟悉企业历史,深知企业所需，并有着为企业奋斗的信念，他们的成长给企业带来无限的生机和活力。

员工的培训和开发是战略性人力资源管理中的核心内容，知识经济趋势下的培训理念更强调了育人的重要性。

最近看到一个企业人力资源管理的案例，运用到了著名的“木桶理论”还将其引申到了“漏桶理论” 只木桶能够装多少水不仅取决于每一块木板的

长度，还取决于木板与木板之间的结合是否紧密。

如果木板与木板之间存在缝隙或缝隙很大，同样无法装满水。

一个团队的战斗力，不仅取决于每一名成员的能力，也取决于成员与成员之间的相互协作、相互配合，这样才能均衡、紧密地结合形成一个强大的整体。

“漏桶理论”强调了企业在育人时不仅要培养个体优秀的能力，更要着眼于高绩效团队的创建。

二、用人之

适才适所法则一一将恰当的人放在最恰当的位置上

适才适所法则是指企业管理者要按照生产经营管理的要求和员工的素质特长，合理地“用兵点将”，根据员工的不同情况，给他们安排最适合的工作，从而既不会埋没、浪费人才，又能使员工得心应手地开展工作。

发挥员工的聪明才智是人力资源管理的重要组成部份，它是通过用人机制发挥作用的。

用人机制的核心是因材适用，用最合适的人做最合适的事。

企业管理者在用人过程中尤其要充分发挥员工的专长，并应动态调整岗位，使员工随着自身能力的发展，相应的职位、薪酬不断的提升变化，才能调动员工积极性。

更进一步的，要求企业建立科学的选人用人机制，因事设岗、“人岗匹配”，为各种人才脱颖而出创造宽松、公平环境。

职务分析与职务描述

职务分析既为招聘、选拔、任用合格的员工奠定了基础,也为员工的考评、晋升提供了

依据。

职务分析是企业单位制定有效的人力资源规划、改进工作设计、优化劳动环境的必要条件，也是建立、健全企业单位薪酬制度的重要步骤。

将“适才适所法则”结合到人力资源管理中“用人”，职务分析与职务描述使得人力资源管理部门在选人用人方面有了客观的依据，经过员工素质测评和业绩评估，为企业单位招聘和配置符合岗位数量和质量要求的合格人才，人力资源管理的“人尽其才，岗得其人，能位匹配”的基本原则也得以实现。

员工绩效的考评

要想真正实现“人尽其才，物尽其用”的最终目的，真正做到“适才适所”，还需要我们建立公平合理的绩效考评机制。

企业之所以要进行绩效评估，首先是希望通过对员工的考核，判断他们是否称职，从而切实保证他们与职位的匹配、报酬、培训等工作的科学性;

其次是希望通过绩效评估,帮助员工找出自己绩效差的真正原因，激发员工的潜能；

最后，通过合理公正的考核制度，考核前将考评的标准量化、公开化，让员工明白怎样得到萝卜和能得到怎样的萝卜。

只有人人都明白目的和要求，才能竭力去争取实现。

三、留人之

雷尼尔效应一一以亲和的文化氛围吸引和留住人才

一段时间，与当时美国的平均工资水平相比，华盛顿大学教授们的工资要低20%左右。

教授们在没有流动障碍的前提下愿意牺牲获得更高收入的机会，原因在于留恋西雅图的湖光山色。

这种偏好，后来被华盛顿大学的经济学教授们戏称为“雷尼尔效应”。

要留住团队的人才，人事工作者必须知晓这些人才的真正需求。

单纯靠薪资的量的变化不一定能提高员工的积极性，我们也可以试着用“美丽的风光”来吸引和留住人才。

当然，这里的“美丽的风光”是指一个良好的工作环境和企业文化氛围。

由这个案例从“环境留人”还可以引申到企业体制留人、情感留人、事业留人等等诸多企业留住人才的策略，在此就不展开了，下面我结合以下两个板块来对我这个学期看到的一些人管案例与书籍上的观点做一些分享。

薪酬与福利

作为对团队所有员工绩效的认可形式，薪酬首先在设计上应该表现出“对内具有公平性，对外具有竞争力”的特点。

掌握的水准是，薪资高于或大致相当于同行业平均水平。

同时，在福利制度上，体现留人的做法和愿望。

如“配股制度”留人，给优秀的员工适当配股，同企业“捆绑式”发展。

无论是金钱报酬或非金钱报酬，其目的应该在于激发员工的创造力和团队合作精神。

员工激励与实践

激励机制是企业留人的重要手段，健全的激励机制体现的是一种真诚，这种真诚是对人尽其才的一种回报和尊重。

我曾看到的一篇案例中提到“绩效+奖励机制”一一低标和高标的工资标准制定，在保证基础物质需求的基础上，对优秀员工实施奖励机制，形成竞争Pk模式，在对抗中成长。

这个机制能够发挥其有效激励的原因在于它把激励与绩效有机地结合

起来，为每个员工提供施展才能的舞台，创造学习、发展、升迁的机会。

四、总结：

有学者总结，成功企业的五大人力资源管理特征：

重视企业文化的建设；

重视员工的满意度与客户忠诚度；

重视管理沟通；

重视员工职业发展计划；

重视优秀人才的选拔与激励。

并且归纳了中国人力资源专业工作者的六点胜任特征：

品行好;

参与战略决策与执行;

懂业务;

知晓人事法规与政策;

掌握人事管理技能；

亲和力强，易沟通。

很喜欢袁渊老师不唯书、唯真唯实的授课方式，用幽默风趣的语言给我们呈现的是一个个生动真实的案例，帮助我们更深地理解了专业知识。

在未来的两年的大学学习中，我会努力要求自己向上述那些优质高效的人力资源工作者的优秀品质特征靠近，加强自己人力资源管理专业的理论学习，为日后走上人力资源管理的岗位打下基础。

篇三如果说企业成功的三个主要因素是长远策略、组织结构和企业文化，那么心灵、情感等问题显然属于企业文化范畴，现代企业。

社会文化决定社会成员的心理状态；

家庭成员的心理反映其家庭文化教育背景；

企业文化便从其对待社会、客户和员工的态度以及其产品服务中得以体现。

领导艺术是情感的产物而不是智力的产物。

用脑容易，用心难

伴随工业革命的发展，对生产力主体一人的要求也不断变化：

初期首先是对人的"

手”的要求最高，依赖手去制造大量的产品，谋取利润，所谓"

人多力量大、其次是对人"

脑”的要求，科技发明、高科技含量产品是企业制胜的法宝,科学技术似杠杆动力中的支点，是"

第一生产力"

；

现在则处于科技的高度发展但尚无质的突破之前，企业在相同、相近的技术平台上竞争，对人的"

心”有更高的要求，如果一个新的科技产品、一个"

点子"

曾经能一时地救活或繁荣一个企业，那么市场经济条件下企业如何去赢得客户和员工的"

心"

更是成败的关键。

"

科技"

加"

心灵"

方能使企业具有长久生命力。

人心难测，不可替代，但又是兵家必争之地。

越来越多的企业意识到“心"

的重要性。

在宣扬其企业文化的语句中加入了更多对人性亲情的重视（如科技以人为本、优质生活保证等）。

在其产品设计和经营理念中也体现得更加明显：

相机变"

傻"

手机具备了"

一指通话"

、"

语音寻址”等功能，给用户意外方便和惊喜。

企业由"

品牌"

战略向"

文化"

战略发展，广告中"

质量第一"

销量第一"

等用语正被诸如“海尔中国造科技以人为本”等更具文化色彩的用语所替代。

汉高公司于1998年将新的企业形象定为"

科技+心灵，

科技+心灵”听起来很美，二者的平衡更是关键。

科技的日新月异，使企业在科研开发（R&

D）上不敢怠慢，投放大量人力物力。

企业文化"

这一软性指标的工作，经常放于其次，似房屋中的"

名人字画"

，只是显示其"

而已。

所以日常生活中不难发现,经常是重"

脑"

轻"

的现象:

比如城市垃圾问题，将垃圾分类再利用科技进步（用脑）的结果,但不同的垃圾桶上标注"

有机"

无机"

的字样使垃圾投放者不知何从便是用"

的不足，或"

八股"

遗风。

再如公共标识问题，在有先进技术装备、环境优雅的卫生间的门上仅用汉字或拼标注"

男、女"

也是狭隘的地域心理的体现，对公共设施，我们通常是用脑去评估它的科技，而用心去体会科技与自己的距离及能给自己带来的方便。

我们设计建筑跨世纪的宏伟工程时，在运用现代高科技的同时，更应当考虑到"

百姓方便"

之最。

愿更多的工程能象（北京）首都机场新的航客站一样，以"

亲切宜人"

为设计思想，以先进、安全和方便顾客为经营理念。

少一些仅仅考虑外表的“标识性”建筑或不顾质量（科技）的"

献礼工程

我们在竭力用脑开发设计高科技产品的同时，多多运用我们的"

吧。

产品代表我的心”！

自目可剜，佛心难得

你怎样对待员工，员工便怎样对待客户。

赢得员工的心与赢得客户的心同样重要，也是企业共同面临的问题。

在讨论员工对待企业的问题前，首先应考虑企业怎样对待员工的问题。

有一则故事讲：

苏东坡善辩但不敌经常与其辩论的道僧。

某日，苏问：

你看我象何?

僧答：

象佛。

僧问：

你看我象何?

苏答：

象牛屎。

苏窃喜并转告苏小妹。

小妹曰：

僧心中有佛，看物均为佛。

你心中有何？

回到企业如何对待员工的问题上，可依员工在企业"

中为何而（比较极端的）分类：

一种是将员工当作"

手"

干活的工具"

。

这种"

作坊”式的企业对待员工的方法是