内部控制自我评价Word文档格式.docx

内部控制自我评价Word文档格式.docx

《内部控制自我评价Word文档格式.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《内部控制自我评价Word文档格式.docx（47页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。

重点关注以下高风险领域：

货币资金管理、采购管理、存货管理、销售与收款管理、资产管理、合同管理、募集资金管理等事项。

　　上述纳入评价范围的单位、业务和事项以及高风险领域涵盖了公司经营管理的主要方面，不存在重大遗漏。

　　三、内部控制缺陷认定标准

　　定性标准具有以下特征的缺陷，认定为重大缺陷：

（1）董监高舞弊并给公司造成重大不利影响；

（2）已经公告的财务报告存在重大会计差错；

　　（3）注册会计师发现当期财务报告存在重大错报，而内部控制在运行过程中未能发现该错误；

　　（4）审计委员会以及内部审计部门对财务报告内部控制监督无效。

具有以下特征的缺陷，认定为重要缺陷：

（1）董监高舞弊但未给公司造成重大不利影响；

（2）未依照公认会计准则选择和应用会计政策；

　　（3）未建立反舞弊程序和控制措施；

　　（4）对于非常规或特殊交易的账务处理没有建立相应的控制机制或没有实施且没有相应的补偿性控制；

　　（5）对于期末财务报告过程中的控制存在一项或多项缺陷且不能合理保证编制的财务报表达到真实、准确的目标。

一般缺陷是指除上述重大缺陷、重要缺陷以外的其他内部控制缺陷。

　　具有以下特征缺陷，认定为重大缺陷：

（1）违反公司决策程序导致重大决策失误；

（2）严重违反国家法律法规并受到国家政府部门行政处罚或者证券交易所公开谴责；

　　（3）公司董监高及主要技术人员发生非正常重大变化；

　　（4）媒体频现恶性负面新闻，涉及面广且负面影响一直未能消除；

　　（5）公司重要业务缺乏制度控制或制度体系失效；

　　（6）公司内部控制重大缺陷未得到整改；

　　（7）造成重大安全责任事故；

　　（8）其他对公司有重大不利影响的情形。

　　具有以下特征的缺陷，认定为重要缺陷：

（1）违反公司决策程序导致一般决策失误；

（2）违法国家法律法规并受到省级以上政府部门行政处罚或证券交易所通报批评；

　　（3）公司关键岗位业务人员流失严重；

　　（4）媒体出现负面新闻，涉及局部区域，影响较大；

　　（5）公司重要业务制度或系统存在缺陷；

　　（6）造成较重大的安全责任事故；

　　（7）公司内部控制重要缺陷未得到整改；

　　（8）其他对公司有较大不利影响的情形。

一般缺陷是指除上述重大缺陷、重要缺陷之外的其他内部控制缺陷。

　　定量标准利润总额潜在错报：

错报≥利润总额的10%为重大缺陷；

利润总额的5%≤错报＜利润总额的10%为重要缺陷；

除重大缺陷、重要缺陷以外的其他利润总额潜在错报为一般缺陷。

资产总额错报：

错报≥资产总额的5%为重大缺陷；

资产总额的2.5%≤错报＜资产总额的5%为重要缺陷；

除重大缺陷、重要缺陷以外的其他资产总额潜在错报为一般缺陷。

直接经济损失金额：

损失≥利润总额的10%为重大缺陷；

利润总额的5%≤损失＜利润总额的10%为重要缺陷；

除重大缺陷、重要缺陷以外的其他直接经济损失为一般缺陷。

　　四、内部控制情况

　　根据规范的指导性规定，本公司建立及实施了有效的内部控制，包括的范围为以下5要素：

①内部环境，②风险评估，③控制活动，④信息与沟通，⑤内部监督，针对各要素的具体评价如下：

（一）内部环境

　　1.公司治理及内部组织架构

　　公司严格按照《公司法》、《证券法》、《深圳证券交易所中小企业板上市公司规范运作指引》等法律法规的要求，制定或修订了《公司章程》、《股东大会议事规则》、《董事会议事规则》、《监事会议事规则》、《总经理工作细则》等规章制度，明确了决策、执行、监督等方面的职责权限，形成了科学有效的职责分工和制衡机制。

（1）股东与股东大会

　　股东大会是公司的权力机构。

公司严格按照《公司章程》和《股东大会议事规则》的要求召开股东大会，确保所有股东依法行使企业经营方针、筹资、投资、利润分配等重大事项的表决权。

股东大会决议分为普通决议和特别决议，普通决议应当由出席股东大会的股东（包括股东代理人）所持表决权的1/2以上通过；

特别决议应当由出席股东大会的股东（包括股东代理人）所持表决权的2/3以上通过。

公司设置专门机构和人员负责与股东联系、接待来访、信息披露和回答咨询，以保证股东享有对公司重大事项的知情权和参与权。

公司股东大会还聘请律师出席并进行见证，运作规范。

（2）董事和董事会

　　公司严格按照《公司法》和《公司章程》的有关规定选举产生董事，其中独立董事占全体董事的比例不低于1/3，董事会的人员构成符合法律、法规和《公司章程》的要求。

公司董事会下设战略委员会、审计委员会、提名委员会、薪酬与考核委员会四个专门委员会，委员会成员全部由董事组成，各专门委员会之间分工明确，依法行使公司的经营决策权。

　　（3）监事和监事会

　　公司严格按照《公司法》和《公司章程》的有关规定选举产生监事，监事完全独立于董事、总经理和其他高级管理人员。

公司监事会按照法律法规和《公司章程》的要求履行职责，强化对公司董事、高级管理人员和财务的监督职能，维护了公司和全体股东的权益。

　　（4）总经理及其他高级管理人员

　　公司总经理、副总经理、财务负责人、董事会秘书均由董事会聘任。

其对公司负有勤勉义务，能高效的主持公司的生产经营管理工作，及时对公司定期报告签署书面确认意见，保证了公司所披露的信息真实、准确、完整；

并如实向监事会提供有关情况和资料，保证了监事会或者监事行使职权。

　　（5）公司组织架构

　　公司按照现代企业制度的要求建立了生产部、物管部、品管部、行政部、总工办、营销中心、财务部、安全环保部、采购部、物流部、循环利用部、人力资源部、证券部、信息部、党工办、审计部及投资发展部等部门，各个部门贯彻不相容职务相分离的原则，较科学的划分了每个组织单位内部的责任权限，形成相互制衡机制，协同实现组织目标。

　　公司对下属单位实行纵向管理，通过董事会对控股子公司的生产经营计划、资金调度、人员配备、财务核算等进行管理。

　　2.人力资源政策

　　公司制定并实施了有利于企业可持续发展的人力资源政策，《薪酬福利管理制度》、《社会保险及公积金管理办法》、《职业健康体检管理办法》、《绩效管理制度》、《培训管理制度》、《休假管理制度》、《助学管理制度》、《个人购房借款管理制度》等一系列内部制度，在保障了员工合法权益的基础上给予更多的福利，促进团队建设，增强公司认同度，确保员工以更高的职业道德素养和专业胜任能力认真履行岗位职责。

　　3.法制建设

　　公司聘请专业法务人员，对公司所有合同及协议发表专业意见，同时还定期对员工进行法制培训，能在一定程度上规避公司产生重大法律纠纷。

（二）风险评估

　　公司自成立以来，十分重视对风险的评估，通过定期召开成本分析会、生产经营例会及总经办例会等对短期风险进行通报，并积极制定应对措施，对长期风险进行深入分析，确定风险应对方式。

针对内部或外部各项风险采用规避风险、减少风险、转移风险和接受风险等不同的应对策略。

　　（三）控制活动

　　公司通过手工控制与自动控制、预防性控制与发现性控制相结合的方法，运用相应的控制措施，将风险控制在可承受度之内。

　　1．主要控制措施

　　本公司的主要控制措施包括：

交易授权控制、责任分工控制、凭证与记录控制、资产接触与记录使用控制、预算及考核控制、生产经营决策控制等。

（1）交易授权控制

　　公司按交易金额的大小及交易性质不同，根据《公司章程》及各项管理制度规定，采取不同的交易授权。

对于经常发生的销售业务、采购业务、正常业务的费用报销等采用公司各单位、部门逐级授权审批制度；

对非经常性业务交易，如融资、对外投资、发行股票、资产重组、转让股权、担保、关联交易等重大交易，按不同的交易额由公司总经理、董事会、股东大会审批。

（2）责任分工控制

　　公司为了预防和及时发现在执行所分配的职责时产生的错误和舞弊行为，在从事经营活动的各个部门、各个环节制定了一系列较为详尽的岗位职责分工制度：

如将现金出纳和会计核算分离；

将各项交易业务的授权审批与具体经办人员分离等。

　　（3）凭证与记录控制

　　公司在外部凭证的取得及审核方面，根据各部门、各岗位的职责划分建立了较为完善的相互审核制度，有效杜绝了不合格凭证流入企业内部。

在内部凭证的编制及审核方面，凭证都经过签名或盖章，所有的凭证都有唯一编号。

重要单证、重要空白凭证均设专人保管，设登记簿由专人记录。

经营人员在执行交易时及时编制凭证记录交易，经专人复核后记入相应账户，并送交财务部，登记入账后凭证依序归档。

　　（4）资产接触与记录使用控制

　　公司限制未经授权人员对财产的直接接触，采取定期盘点、财产记录、账实核对，以保证各种财产安全完整。

公司建立了一系列资产保管制度、会计档案保管制度，并配备了必要的设备和专职人员，从而使资产和记录的安全和完整得到了根本保证。

　　（5）预算及考核控制

　　公司实行全面预算管理，预算方案由董事会负责制定，经股东大会审议批准通过后执行，财务部具体负责企业预算的跟踪管理，监督预算的执行情况，分析预算与实际执行的差异及原因，提出改进管理的意见与建议。

生产、采购、物管、物流、人力资源、营销等职能部门具体负责本部门业务涉及的预算编制、执行、分析等工作，并配合预算委员会或财务部做好企业总预算的综合平衡、协调、分析、控制与考核等工作。

各部门负责人参与企业预算委员会的工作，并对本部门预算执行结果承担考核责任。

　　（6）生产经营决策控制

　　公司生产经营决策的组织形式为生产经营决策委员会，由总经理、副总经理及其他人员构成，负责决策公司采购、生产、销售三大版块的重大事项。

经理层综合运用生产、采购、销售及财务等方面的信息，通过因素分析、对比分析、趋势分析等方法，定期开展生产经营情况分析发现存在的问题，及时查明原因并制定应对措施或处理方案。

　　2．重点控制活动

　　目前公司的关键业务环节包括：

募集资金使用、关联交易、对外担保、重大投资、资产及在建工程管理、销售与收款、采购与付款、成本管理、招投标管理等。

（1）对募集资金使用的内部控制

　　公司制定了《募集资金管理制度》，对募集资金的存储、使用和监督作了明确规定，对募集资金投资项目的可行性进行充分论证，确信投资项目具有较好的市场前景和盈利能力，有效防范投资风险，提高募集资金使用效益，切实保护投资者利益。

（2）对关联交易、对外担保、重大投资的内部控制

　　公司在《公司