海尔公司销售渠道分析文档格式.doc

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2．劣势 4

3．机会 5

4．威胁 5

三新营销渠道设计方案 6

（一）设计目标 6

（二）评估影响海尔渠道结构的因素 6

1．市场因素 6

2．产品因素 6

3．公司因素 7

4．中间商因素 7

（二）对现有营销渠道的调整和完善 8

1．增强控制渠道的能力 8

2．建立战略联盟，解决渠道冲突 8

3．规范化合作 8

4．构建与完善网络营销渠道 8

（三）新营销模式备选方案 9

1．区域代理与直营零售相结合的营销模式 9

2．厂商合作联营销售公司 9

3．特许专卖和直营零售与区域代理相结合 10

（四）评估确定海尔最佳营销渠道 10

三新渠道方案的管理与控制 11

（一）实施应注意问题 11

（二）营销渠道的管理 12

1．营销渠道成员管理 12

2．营销渠道中的冲突管理 12

3．营销渠道人员绩效管理 12

四总结 13

资料

一海尔公司及家电行业概况

（一）公司简介

海尔集团是世界第四大白色家电制造商、中国最具价值品牌。

海尔在全球30多个国家建立本土化的设计中心、制造基地和贸易公司，全球员工总数超过5万人，已发展成为大规模的跨国企业集团，2007年海尔集团实现全球营业额80亿元。

海尔集团名牌战略指导下，先后实施名牌战略、多元化战略和国际化战略，2005年底，海尔进入第四个战略阶段—全球化品牌战略阶段。

创业24年的拼搏努力，使海尔品牌在世界范围的美誉度大幅提升。

2007年，海尔品牌价值高达786亿元，自2002年以来，海尔品牌价值连续6年蝉联中国最有价值品牌榜首。

海尔旗下的冰箱、空调、洗衣机、电视机、热水器、电脑、手机、家居集成等19个产品被评为中国名牌。

其中，电热水器占据全国销量第一多年；

冰箱产品在2005年科龙公司内部出现问题后，抓住机会，销量一举超过容声冰箱，成为国内冰箱市场占有率最高品牌；

海尔洗衣机产品在2004年小天鹅公司内部出现问题后，也借机成功超越，成为国内洗衣机品牌销量最大的品牌，其余产品与行业龙头企业尚有差距。

在创新实践中，海尔探索实施的“OEC”管理模式、“市场链”管理及“人单合一”发展模式引起国际管理界高度关注。

（二）我国家电行业营销渠道发展状况

我国的家电行业是在20世纪70年代末期引进国外生产线发展起来的。

从20世纪70年代末期到80年代中后期，家电产品的销售渠道模式比较粗放，一般采取区域总经销的方式，生产厂家通过区域总经销商（批发商）、国营百货商场（零售商）这两个环节将商品传递至消费者手中，零售终端几乎全靠国营百货商场。

20世纪80年代末期后，随着国营百货商场的发展萎缩，家电专营商场逐渐兴起。

20世纪90年代后，全国各地的家电专营商场所占有的销售额比重迅速增长，在此期间国美、苏宁等大型家电零售连锁企业逐渐诞生。

进入21世纪，家电产品的销售渠道模式不再是单一的某个环节在整个销售链条中占主导地位，而因为家电生产企业搭建销售渠道的变化、下游零售企业的格局变化以及地区市场需求的差异呈现出多元化。

二海尔营销渠道模式分析

（一）海尔营销渠道的发展现状

海尔的营销渠道网络的建设，经历了一个由区域性网络到全国性网络，由全国性网络再到全球性网络的发展过程。

发展初期，海尔集团依靠商场销售到店中店、再到建设自己的品牌专卖店，树立起海尔品牌的知名度和信誉度。

海尔根据自身的产品类别多、年销售量人、品牌知名度高等特点，适时进行了通路整合。

在全国每一个一级城市设有海尔工贸公司;

在一级城市设有海尔营销中心，负责当地所有海尔产品的销售工作，包括对一级市场零售商和二级市场零售商的管理;

在二、四级市场按“一县一点”设专卖店。

这样，取消了中间环节，降低了销售通路的成本，有利于对零售终端销售的控制和管理。

海尔集团通过自己的销售分公司——海尔工贸公司直接向零售商供货并提供相应支持，还将很多零售商改造成了海尔专卖店。

海尔也有一此批发商，但其分销网络的重点并不是批发商，而是更希望和零售商直接做生意，构建一个属于自己的零售分销体系。

在海尔的营销渠道中，白货店和零售店是主要的分销力量，海尔工贸公司就相当于总代理商，所以批发商的作用很小。

海尔的销售政策也倾向于零售商，不但向他们提供更多的服务和支持，还保证零售商可以获得更高的毛利率。

海尔的批发商不具有分销权力，留给他们的利润空间十分有限，批发毛利率一般仅有3%—40%，在海尔公司设有分支机构的地方批发商活动余地更小。

不过海尔的产品销量人、价格稳定，批发商最终利润仍可保证。

在海尔的渠道模式中，制造商承担了人部分工作，而零售商基本依从于制造商。

（二）现有营销渠道模式及特点

目前，海尔家电的营销渠道主要包括一下几种模式：

1．百货商场家电部

经营家电品类齐全，品牌比较多，同时作为传统的家电营销渠道，具有品牌效应。

经过几十年的发展，百货商场家电部在消费者的心目中己形成无假货、质量有保证等方而的形象。

2．批发商

批发渠道在家电市场竞争不是很激烈的情形下，发挥了主导作用。

它能够迅速将产品导入市场，而且批发商利用其培育的网络，能够迅速将急于打开市场企业的产品铺设至下属的批发商及零售点。

3．品牌专卖店

品牌专卖店是家电制造企业针对于对自己品牌有好感或有依赖性的目标顾客群体而建立的。

海尔建立的海尔专卖店，凭借其知名家电制造业的影响力，在客户群中具有较强的品牌效应。

4．国外连锁超市

随着沃尔玛、家乐福等国外连锁超市的进入，对国内的家.电营销渠道构成一定的影响。

由于国外连锁超市在国内不同区域进行连锁经营，一旦选择经营某品牌家电，则该品牌的市场很容易在国内迅速启动。

但由于目前国外连锁超市的核心优势在于日用品的零售，家电部分由于受到专业人员、营销经验等方而的制约，其优势没有发挥出来，目前的零售量比较低。

5．国内家电连锁

以国美、苏宁为首的全国性家电连锁正在迅速瓦解传统的以百货店、批发商等为主的家电渠道。

家电连锁企业的出现，预示着中国家电的商业流通将进入一个标准化的大规模、高效、低成本的分销时代，中国正向专业化的家电连锁经营模式转变。

（三）海尔渠道模式的商业流程

海尔渠道模式的商业流程是:

（1）海尔工贸公司提供店内海尔专柜的装修甚至店而装修，提供全套店而展不促销品、部分甚至全套样机；

（2）公司库存相当数量的货物，还把较小的订货量快速送到各零售店；

（3）公司提供专柜促销员，负责人员的招聘、培训和管理；

（4）公司市场部门制定市场推广计划，从广告促销宣传的选材、活动计划和实施等工作，海尔公司有一整套人马为之运转，零售店一般只需配合工作；

（5）海尔建立的售后服务网络承担安装和售后服务工作；

（6）对设有账期的人零售店，公司业务人员要办理各种则务于续。

此外，海尔公司规定了市场价格，对于违反规定价格的行为加以制裁。

（四）海尔销售渠道的SWOT分析

1．优势

（1）海尔家电品牌影响力大，几乎在各大家电连锁店、传统大商场、超市、电器专营店都占据着最好的展示位置，品牌受众度高。

（2）海尔拥有遍布全国的专卖店，并且还有有力的海尔的电子商务购物，对任何地区的用户购买家电的物流配送都能做到快速便捷。

（3）海尔的分销渠道是典型的宽渠道分销，很少有大型批发商，因此不会轻易的被某个渠道商左右。

海尔全系列家电以及其品牌的影响力，在与渠道商的谈判中与其他家电品牌相比有着比较强的话语权。

（4）海尔集团在全国每个省都设有全资子公司，对渠道的管理比较扁平化，对渠道终端的零售控制力比较强。

（5）海尔经过20多年的专业化发展，基本形成了有企业特色的营销体系，对渠道的管理比较专业化，渠道管理制度比较齐全。

2．劣势

（1）海尔采用的是宽渠道运作模式，如果在一个地区出现2家以上的经销商，就会为了争夺用户和销售量，破坏价格体系或变相降价，进而将利润降低，经销积极性也会降低，甚至会出现放弃经销海尔家电，而主推其他品牌的家电，海尔市场份额将会慢慢丢失。

（2）海尔的经销商，尤其是传统家电卖场和专卖店对海尔产品严重的窜货问题非常有意见，对于窜货现象处理的不力已经正在很严重的侵蚀着海尔这张貌似强大的销售网络。

下表是对海尔的经销商、市场业务人员、海尔总部营销管理人员的调查表。

表2—1海尔市场问题问卷调查统计表

调查对象

调查设计的问题

排前三位答案

备注

海尔经销商

影响公司盈利和增加销售量主要障碍是什么？

1.窜货得不到解决

2.费用不能按承诺兑现

3.业务人员更换得太频繁

海尔业务人员

影响你完成销售任务的主要原因是什么？

1.竞争对手对市场的投入

2.窜货不能控制，影响经销商积极性

3.售后和物流的支持满足不了销售需求

除外部竞争环境外的第一问题都是“窜货”。

海尔总部人员

影响海尔国内发展最直接的原因是什么？

1.同行对海尔带来的压力

2.渠道反映的窜货问题长时间得不到解决

3.市场营销队伍的相对稳定性不够

3．机会

（1）渠道冲突是行业难题，窜货是每个面向市场的企业几乎都要遇到的问题，如果海尔能够真正解决渠道管理中的窜货问题，不但能留住老客户，发展新客户，使海尔的销售网络不断扩大。

（2）国家为了扩大内需，加进了在农村“家电三下乡”的工作。

海尔是国家推出的家电下乡活动的合作企业之一，如果海尔能够处理好渠道管理中的窜货、服务等一系列问题，保持好渠道的稳定性，将能借此机会打开农村的庞大消费市场。

4．威胁

（1）海尔虽然是一个多元化的集团公司，真正为海尔带来销售收入和盈利的单元是冰箱、空调、洗衣机以及彩电等产品经营体。

格力空调是海尔最主要的竞争对手，股份制销售公司是格力特有的市场模式，它是建立在厂商之间的营销联盟，形成利益共同体。

在市场操作中，有效解决了窜货、价格混乱等令业内头疼的难题，市场占有率高，给商家和厂家都带来了更为丰厚的回报。

经销商经营格力空调的盈利水平高于海尔，渠道忠诚度高，相比而言，经营海尔空调的经销商就显得军心不稳，时刻有被格力、美的等空调品牌挖走的可能。

（2）由于美国金融危机的影响，全球消费情况都低迷，使得许多经销商破产或者减少产品进货数量，也将给海尔的销售情况带来影响。

三新营销渠道设计方案

（一）设计目标

保证海尔公司未来战略的实现，使企业的产品能够顺利推广，迅速成为公司新的利润增长点。

（二）评估影响海尔渠道结构的因素

1．市场因素

包括渠道管理在内的所有现代市场营销管理都建立在一项根本的市场营销概念基础上，这一概念强调的是以客户（市场）为主导。

因此，在发展和调节营销组合的过程中，我们应该将满足目标市场的需求作为其根本的努力方向，从而使公司提供的产品、价格，使用的促销方法，乃至市场渠道结构都能反映出目标市场的需求。

因此，在设计市场渠道的过程中，市场因素便成了应揣摩的关键所在。

2．产品因素

产品因素是在考虑各类渠道结构的过程中，必须重视的另一类重要因素。

它对渠道设计的影响主要体现在:

（1）产品的自然属性

产品的重量和体积直接影响运输和储存等销售费用。

过重的或过大体积的产品像海尔冰箱、空调、冷柜等应尽可能选择最短的分销渠道，小而轻且数量大的产品如海尔小家电等可选择间接销售。

（2）产品技术性

对于像冰箱空调这样的大型家用电器，具有经常性提供服务的要求，尤其像家用空调这样属于半成品，安装水平的差异很大程度上决定使用效果，宜采用较短的营销渠道，尽量减少中间环节，保