公司企业2020-2022年人力资源发展规划Word文档格式.doc
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三、加速三个转化 11
（一）加速市场化 11
（二）加速专业化 12
（三）加速国际化 12
四、紧抓四个环节 12
（一）调结构、转方式，加快人才引进 12
（二）拓通道、搭平台，促进人才成长 13
（三）建体系、促竞争，加强人才选拔 14
（四）改薪酬、优环境，强化人才激励 15
五、落实五个保障 16
（一）强化执行人才规划 16
（二）推进标准流程建设 16
（三）提高信息管理水平 17
（四）加强自身队伍建设 17
（五）完善风险掌控管理 17
前言
为落实纲领、迎接挑战，科学认识当前形势，准确研判未来趋势，适应公司发展新要求，坚持实事求是原则，坚持一切从实际出发原则、坚持问题导向原则、坚持基础设施一体化的承包商地位不动摇，坚持创新商业模式、寻求增量的根本不动摇，坚持双核战略的国际化优先战略不动摇、持续改革创新、持续转型升级、持续提升质量效益，构建立足基础设施，做强承包商、做好发展商、做优运营商的发展新格局。
确立了公司未来发展的指导思想、发展方向和发展路径。
我们本着“三个原则”，重新审视和回顾了人力资源工作，分析了人力资源的现状及存在的问题。
结合我公司发展的所处阶段性特征，探求能够为“三个不动摇”的企业战略提供支持的人力资源，对未来三年人力资源发展目标进行了梳理。
遵循“三个持续”，从人才引进、发展、使用、激励等环节，明确了保障目标实现的人力资源具体措施，制订了公司2020-2022年人力资源发展规划。
力图在遵循市场经济规律和人才成长规律下，创新人才机制、优化人才发展环境、激发人才潜能活力，为公司的战略发展提供有力的人才支撑和智力支持。
第一章人力资源现状及存在的问题
一、人力资源管理现状
人才队伍现状；
2019年底，公司三类人才（总计9693人，其中，管理人才4291人、专业技术人才7006人（在管理岗位的2864人）、技能人才1260人，所占三类人才比例分别为44.3%、42.7%和13%。
与2017年末比，净增加1591人，其中管理人才增长了5.1个百分点，专业技术人才下降了9.5个百分点，技能人才下降了4.4个百分点。
截止2019年年末在岗员工构成情况如下：
表一：
人才结构表（人才类别、学历、年龄、职称、技能人才）
类别
管理人才
技术人才
技能人才
人数
4291
4142
1260
约占比%
44.3
42.7
13.0
学历
研究生
本科
大专
中专
中专以下
171
6247
2229
449
597
1.8
64.4
23.0
4.6
6.2
年龄
年龄段
35岁及以下
36～40岁
41～45岁
46～50岁
51岁及以上
6556
1340
971
589
267
67.6
13.8
10.0
6.1
2.8
职称
正高0
副高
中级
初级
员级及以下
40
637
1877
5391
1748
0.4
6.6
19.4
55.6
18.0
技能人数
技师类
高级工
中级工
初级工
普通工
195
70
82
218
695
15.5
5.6
6.5
17.3
55.2
管理人才、专业技术人才、专业技能人才比例接近3:
3:
1，三类人才数量具体分布情况如下图：
图一：
三类人才数量情况
公司三类人才学历以大专及以上学历为主，占总人才总数的89.2%，具体学历分布情况如下图：
图二：
三类人才学历分布情况
人才年龄具有年轻化特点，40周岁及以下人数占总人数81.4%。
三类人才年龄结构情况如下图：
图三：
三类人才年龄情况
取得专业技术资格的人才中，高级所占比例偏小（教授级高工和高级职称为7%，初级职称人员为57%，高层次人才较少，具体情况如下图：
图四:
职称分布图
专业技能人才高级技师所占比例偏小，多数技能人才集中在普通工、初级工层级。
技能人才分布情况如下图：
图五：
技能人才情况
二、存在的主要问题
（一）管理理念有待提升
1、思想认识不够充分。
公司对人力资源的管理的重视程度还有待加强，目前，公司对人力资源前瞻性发展的考虑还不够，既没有从人力资源是企业的战略资源的角度进行理解运用，也没有在制度层面提供强有力的支持，多数制度侧重于管理、服务，而非支持与发展。
2、引入理念过于稳健。
公司人才引入一直围绕基础设施的建设展开，强调懂技术、重质量、保安全的专业技术人才，较少关注项目过程中投资运营、合法合规、风险控制、品牌塑造等商业、法律、宣传方面人才的引入。
随着公司做由工转商发展阶段的到来，人才引入理念亟待改变。
3、人才使用缺乏规划。
公司长期“赛马不相马”，重视内部人才使用，但忽视外部人才的使用及内部人才个性化引导培养，对人力资源个性化发展缺乏规划，落实程度不够，管理相对粗放。
（二）人员结构矛盾突出
1、作为承包商，人才资源有效性较弱。
做强承包商，就是要在品牌影响力、在市场控制地位上有所作为。
但公司员工队伍中同质资源高度重复与高效资源稀缺并存。
公司现有路桥施工普通管理人员和技术人员高度重复，但有效、高效资源较少。
体现在：
纵向领域中，普通技术人员较多，专家、优秀项目经理等核心人才队伍较少；
投融资、运营管理等高端运作与管理的人才稀缺，机械设备、安全质量、测量和试验等高技能型操作人才不够。
横向领域中，铁道工程、隧道、城市轨道、市政等专业的专业人才相对偏少，与企业的实际需求仍有差距。
2、作为发展商，人才资源集中度不高。
做好发展商，就是要优化组织结构，转变发展方式，靠创新实现增量、增效。
但公司技术人才分布在各子、分公司，数量较为均匀，单兵作战，既无法在重大课题研究、科研项目上形成技术合力，实现技术突破，也无法在普通技术方案形成专业有效且可复制的模式。
这也就造成了公司在过往的工程施工中有实施、无总结，有经验、无成果的局面；
另外，长期的资源分散，各子、分公司单打独斗，造成了大量资源的浪费，没有复制和传播公司内已有的有效资源，也产生了新的技术质量和安全风险。
3、作为运营商，人才资源创新性不足。
做优运营商，就是要寻求新的增长点，由产业链向价值链升级。
人才作为价值链升级的关键资源，在寻找新增长点上具有不可替代的作用，当前，机电、地铁、盾构、房建、电气、投融资、运营管理就是我公司实现增长的“新大陆”，但这方面人才创新性严重不足，制约了公司转型升级和效益提升。
（三）体制机制障碍显现
1、职业发展通道不畅。
员工职业发展的“官本位”通道与员工理想的个人成长多渠道的问题，表现在职业发展通道上拓宽的必然性。
在员工职业发展通道上，我公司虽然建立了“三.三制”人才成长通道，但受到企业发展进程、个人思想观念等影响，职业发展通道逐渐退化到管理这一唯一通道上，前几年，企业规模不断扩大，业务快速发展，新建项目较多，基本能满足员工职业发展，但随着市场增量的减少以及前期累积的人才消化过程，员工职业发展仅靠行政职务提拔已经变得不现实。
公司急需拓宽员工个人成长通道。
2、引入退出机制不全。
员工引进的狭窄性和退出的无序性的问题，表现在员工引入和退出机制健全的必要性。
长期以来，我公司对人才引进，采用的是毕业生招聘，员工来源比较单一和狭隘，另外，在单一的渠道中，没有完全的区分院校层次和专业，对毕业生定位为同一起点。
而在员工退出方面，没有相应的制度予以规范。
随着国家劳动政策的不断完善，无序的退出必然会带来劳动用工的风险，员工引进和退出两方面均需要规范。
3、薪酬福利改革紧迫。
薪酬福利提升的唯一可能性与员工需求多元化的问题，表现在薪酬制度上改革的紧迫性。
目前，我公司薪酬结构为岗位薪资、津贴以及绩效，福利为社会保险、住房公积金、企业年金。
员工薪酬福利的提升，只能通过职务晋升这个唯一的通道才能获得。
薪酬本身的单一和上升的唯一性，使得员工薪酬满意度较低，对改革薪酬福利存在较大的期待。
第二章形势分析
公司提出“做强承包商、做好发展商和做优运营商”，是公司对“五商中交”战略的深入解读，从而确定的新的战略引领，是公司实现战略发展，形成新格局的重要部署。
面对新的经济形势和市场环境，要科学认识新常态，更要积极适应和应对：
一方面,要巩固国内市场地位，加强标准化和精细化管理，做优“高、精、尖、特”等标志性工程，提升品牌影响力，并实现增量增效；
另一方面,要坚持国际化优先发展、统筹发展，实现“双核”战略，提高全球化管理水平，提升履约能力，创新赢利模式，提升品牌在国际领域的知名度和美誉度。
构建立足基础设施，做强承包商、做好发展商、做优运营商的发展新格局，必将产生对改革创新、转型升级和国际化人才的新需求。
为此，必须深入实施人才强企，统筹开发利用内部人才存量资源，努力寻求外部人才增量资源，打造人才优势，实现战略发展目标，继续巩固并提高领先优势的地位。
一、开展人才强企，就要坚持“三个原则”。
“三个原则”是开展人才强企的理论基础，为公司人才的方针政策提供了指导思想。
只有在正确思想指导下，紧紧围绕企业发展战略，通过调查研究、认真总结、细致分析，认清人力资源所处的发展阶段和相关特征，存优去劣，转变人才理念，调整人力资源结构，清除体制机制障碍，加大人才培养力度，营造人才良好成长环境，从人力资源机制体制上加快确立人才优先发展的战略布局，才能更好地发挥人才资源对公司的基础性、战略性、决定性作用。
二、落实人才强企，就要坚持“三个不动摇”。
“三个不动摇”是落实人才强企的根本保障，为公司人才的选用育留提供了发展方向。
只有在公司发展方向引领下，通过聚集、整合、优化公司人力资源，建设一批在行业内乃至国际上具有品牌影响力的工程，锁定行业内相关市场，才能为做强承包商提供人才支持；
通过培养、选拔、使用好公司人力资源，转变运用方式实现增量、增效，才能为做好发展商提供人才支持；
通过引进、提升、创新人力资源，寻求新的增长点，由产业链向价值链升级，才能为做优运营商提供人才支持。
三、实现人才强企，就要坚持“三个持续”。
“三个持续”是实现人才强企的动力源泉，为公司人才的增值优化提供了发展路径。
只有在发展路径规范下，通过加速人力资源市场化、专业化、国际化为导向的改革，走符合公司比较优势明显的差异化发展道路，锐意创新，持续升级，提高人力资源效能（即效率和价值创造能力），增强人才竞争力，才能为公司质量效益提升提供人才支持。
第三章发展思路与目标措施
今后三年，公司人力资源将以“四个全面”为指导，突出改革发展主题，坚持“三个原则”、“三个持续”和“三个不动摇”，大力实施“一二三四五”人才工程，紧紧抓住培养、吸引、使用、激励等重点环节，以创新人力资源管理机制为动力，以优化人力资源结构为主线，以加强人力资源能力提升为核心，以高层次、高技能、创新型、急需型人才开发为重点，造就一支总量适度、结构合理、素质较高的人力资源队伍，为实现公司的战略目标提供强有力的人才资源保障。
根据公司实际和未来发展要求，坚持和完善“一二三四
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