卖场谈判技巧培训资料Word下载.docx

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商品部的定位

根据卖场规模和发展规划，商品部门可能会有不同的角色定位。

例如，商品部是区域性的还是全国性的？

不同的角色定位会决定商品部发挥什么样的职责功能？

从表1-1中我们便可以对商品部不同角色定位的利弊有一个大体的了解。

表1-1商品部不同角色定位的利弊

项目

利

弊

单店自采

机动性强；

与部门默契良好；

价格弹性空间大

区域性厂商一般缺乏实力；

部门主管更换快，造成不稳定现象；

为了补毛利，易造成不当的库存、不合理的进价或不良的规格商品

联采

统一采购、大宗进货、进价低、竞争力强；

与具规模厂商合作，破坏价格均势、独占市场；

南货北运，北物南送，可开发新品、领导流行；

成立DC，统一规格与配送，达到规模集中效果；

成立中央厨房，确立加工质量，维护公司形象、节省店铺开发投资及提升坪效

无定期轮调制，易产生采购与厂商挂钩；

采购由无卖场经验者担任，易造成采购不当；

控管流程不当，易产生各店在商品质检及货运时间上的问题；

采购价格若无参考基准，易造成报价浮夸，营业部门经营不易

从表1-1中可以看出：

不同卖场要根据自身的实际情况和发展策略对商品部门做合适的定位，不要勉为其难地定位，不然，商品部的效能将会大打折扣。

商品部主要任务

商品部主要有以下任务：

（1）筛选合作的供应商。

（2）优选适合公司客户群的商品。

（3）洽谈最有利的供货条件。

（4）定出最有竞争力并有合理利润的售价。

（5）与各卖场做最有效的沟通，确保商品畅销。

（6）收集市场资讯，了解需求及未来趋势。

（7）给公司创造良好业绩及利润。

商品部门的所有经营决定和工作目标分解制定都需在主要任务的范畴之内，根据实际情况及公司要求做出全面、细致的准备和计划，并根据不同部门的各自情况做好分解和统筹管理，以确保公司整体目标的达成。

1.2大卖场采购部的组织架构与职责

卖场是由各个职责分工明确的部门构成的，就像是一台运作的机器而商品采购部是机器的核心，在整个进、销、存的供应链中，商品采购部的工作是“源头”，正是由于采购部的工作，才能有卖场的销售和利润，所以，商品采购部的管理是卖场管理的基础，而做好商品采购部的组织架构和职责设计则是管理成效的根本。

如果一个卖场在商品采购部的组织和职责方面出了问题或者混乱不清，则很难想象商品采购部的成效会从哪里来。

基本上来说，商品采购部的职责大体包括以下几方面。

（1）采购组织与工作职责的制定。

（2）商品结构的制定（大中小分类、价格带、品项数、陈列米效等）。

（3）采购作业规范手册的编制与更新。

（4）大品牌采购条件的年度谈判与大型促销。

（5）列管商品的统一订货与结算处理。

（6）采购工作的培训与稽核。

（7）协助新店开业的采购工作。

（8）分析各店商品结构，并给予建议或指导。

（9）协调门店与供应商之间的矛盾及交易条件。

卖场采购部的基本组织架构

卖场采购部的基本组织架构如图1-2所示。

采购本部

总经理

谈判组

商品组

资料组

主管

×

组员

食品谈判员若干

人员若干

百货谈判员若干

……

职责

谈判合作交易条件

商品结构的确定

收集并整理市调

报告

策划大型的促销活动

交易条件的审核

收集并分析门店

销售资料

协助新店开业的采购

工作

各店A类商品的

汇集整理

其他行政支援

图1-2卖场采购部的基本组织架构图

管理各店的A类

商品并跟踪考核

协助新店开业的

采购工作

负责与营运沟通

联系，确保商品结

构的落实与执行

各地区采购人员

的培训与稽核

图1-2卖场采购部的基本组织架构图（续）

有的卖场会把谈判组和商品组进行职责合并，共同负责采购工作业务层面，行政层面只负责文书作业的部分，这样的架构适合于门店不太多或者“营采合一”的模式。

总之，不管采用哪种模式，只要有利于卖场工作的开展就是可行的，而且，根据卖场发展的不同步骤和阶段，组织结构和职责是可以不断调整、丰富的，但一个总的原则，就是要能有效地掌握商品采购工作的进行。

1.3采购和采购主管的工作职责

采购主管的工作职责

每日

厂商洽谈（合同、促销、新厂商、新商品等）

快讯商品洽谈

助理、秘书事项追踪及报告

重大节庆商品谈判

特殊厂商的订货谈判（承兑、现金）

每周

针对上周业绩、毛利提出改进方案

与助理、秘书检讨上周缺失及本周工作重点的任务分配

滞销30天的商品处理（杂货及生鲜每月两次，百货每月一次）

市调报告处理

每月

市调（每月至少两次）

访厂（每月至少两次）

访店（每月至少一次）

快讯商品规划（快讯企划表）

快讯校稿及价格确认

快讯商品销售检讨

与各店检讨分类商品数（每月至少一次）

低进货供应商检讨

上月工作绩效检讨

下月工作计划表

商品会议及方针的提案

采购人员的工作职责

厂商洽谈（促销、新厂商、新商品建议等），将结果交予采购主管决议

电脑资料修改申请表填写（变价、新厂商、新商品等）

厂商短交商品处理交主管

各店问题处理追踪交主管

协助各店处理不合作厂商退货

报表处理交主管

市调（每周一次）

新商品及新厂商店内落实追踪

滞销30天的商品建议撤架（杂货及生鲜每月两次，百货每月一次）

整理样品室

店内商品进货、缺货追踪报店

快讯、促销商品进货/销售处理追踪报告

访店（每月至少两次，与快讯访店一起）

快讯商品交企划部拍照

快讯商品到货追踪（快讯上档前一天）

快讯品各店陈列情况（快讯上档第一天至各店了解）

采购访店报告（店访后一天）

店内促销商品规划及洽谈（每月25日交下月促销计划）

店内促销销售检讨（每月5日提交上月结果）

销售状态不好的商品建议撤架

1.4采购谈判的核心工作之供应商管理

市场上的供应商有千万家，开发出最适合卖场发展的供应商，并与他们发展互利互惠的商业关系是每一个采购的重大战略任务。

俗话说“水能载舟，亦能覆舟”，卖场好比是“舟”，而众多的供应商则好比是“水”。

如果选择好的供应商，则可与他们结为战略合作伙伴；

反之，则会对卖场的经营产生严重的负面影响。

具体说来，供应商管理的目的在于以下几点。

（1）培养有实力且愿与卖场齐步成长的合作伙伴。

（2）淘汰没有潜力或商业道德，且对卖场无益的供应商。

（3）尽量减少中间环节的不合理加价，以降低进货成本。

（4）争取最好的商业交易条件。

（5）将营业额与利润额最大化。

一般而言，大型供应商（例如跨国性消费品制造商或国内的知名品牌制造商）在卖场的供应链中占据了主导地位，他们的商业行为往往比较规范，较少以贿赂采购人员的方式来达成其业务目标，大部分都是凭其品牌实力、价格优势、有力度的广告与促销及良好的售后服务完成交易，而中小型供应商（例如一些私营的批发商、经销商、工厂或个体户）则比较偏好与采购人员私下打交道，并给予其各种好处（包括私人回扣、赠品、娱乐、招待、开支报销等）来控制采购人员，俗话说“吃人嘴软，拿人手短”，这类采购人员在金钱的诱惑下与供应商进行权钱交易，最后牺牲的只能是卖场的利益了。

所以，筛选供应商也就成为卖场供应商管理的一个最重要课题。

其实，只要采购人员立场端正，要挑选出好的供应商并不难，况且，在供应商政策里也有明确的选择要求。

另外，由供应商基本资料表、供应商简介、供应商报价单、新供应商问卷调查表及新供应商产品问卷调查表基本上可以看出一些供应商的端倪。

有些供应商往往以某些理由（例如商业机密）拒绝填写供应商基本资料表，对于这样的供应商，采购应格外慎重，尽可能不要与他们往来，除非他们的产品在市场上具有独占性，或已成为“卖方市场”，产品深受卖场的目标顾客群所喜爱，才可根据特殊情况采用特殊政策，否则，不要轻易与之接触。

一般来说，在门店开业之前就要将供应商策略制定完毕，而供应商策略大体包括以下几方面：

供货来源、供货商数量、供应商选择要求、采购方式，如表1-2所示。

表1-2供应商政策

政策说明

供货来源

卖场货源来源丰富，供应商包括农产品的农民、生产基地、国内外的制造商、代理商、总经销及进出口商。

避免向二级批发商、皮包卖场及亲友所开的公司等供应商进货，除非事先以书面申请并获得上级的同意

供货商数量

同档次（通常与价位相对应）没有品牌性的商品，应避免两家以上的供应商采购，否则客户会有所混淆，除非该品牌（商品群）有较大的市场规模与季节性的需求。

每一个门店总供货家数应限制在400～600家。

“独家供货”的情况应尽量避免，除非有很好的理由，并事先以书面申请且获得上级的同意。

客户有强烈的品牌选择需求时，此政策可按市场规模与季节性的需求酌量调整。

供应商每月进货或销售金额不足3000元者，应予淘汰

供应商选择要求

卖场不可能向所有的供应商采购，故供应商的选择应谨慎为之，基本上符合下列条件的供应商才可加以考虑：

（1）价格：

愿意以本地最低供货价格供货给卖场。

（2）诚信：

不可有贿赂及违背诚信的行为。

（3）质量：

质量良好，能对其商品质量有所保证。

（4）包装：

其商品品种、包装方式及规格是卖场目标顾客群所需要的。

（5）服务：

能在订货、配送、售后服务上与卖场密切配合。

（6）批发：

愿意经由卖场的销售渠道批发给零