员工关系管理ERM白皮书Word下载.docx
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专家通过调查发现，只有真正忠诚的客户才能感受到他们与企业之间的情感联系。
客户们经常会提到是企业给他们的感受使他们成为回头客，或者是因为他们感觉到了与那些员工的亲和力，这种情感联系就是维持客户真正的忠诚度，鼓励他们继续光顾企业并且大力进行推荐的真正原因。
因此对企业来说，重视对待客户的方式和给了他们怎样的感受是很重要的。
良好的情感和感觉的创造是建立客户关系的关键性要素，缺乏情感联系，不可能存在真正的客户忠诚度。
随着研究的进一步深入，专家们得出了员工关系管理得以萌生的重要理论：
满意的员工产生满意的客户。
研究表明：
满意的员工更可能提供高质量的服务，他们在公司工作的时间更长，而且对公司和它的客户更有责任感。
对企业而言，员工保持的概念同客户保持的概念一样重要，并且是一个主要贡献要素。
员工的流失应当像客户流失一样尽力避免。
优质服务可以取得客户的满意度，善待员工也可以取得员工的满意度。
当公司为它的员工提供了价值，就会提升了最终传递给客户的价值。
员工希望能从他们的工作中取得许多东西，就像客户希望从交易中取得的东西一样。
对他们的工作和雇主感到满意的员工，更加希望雇主能够取得成功，并且会为成功而更加努力地工作。
这常常可以转化为员工间和员工同管理层之间的良好关系。
很明显，满意的员工比不满意的员工，更可能向公司内部和外部的客户提供高质量的服务。
因此，希望能提供高质量服务和增加客户满意度的公司必须首先要关注组织内部提供的服务质量。
这种服务的质量决定了员工的满意度和忠诚度。
为了提高员工的满意度，公司必须提高员工为公司工作的价值。
这并不意味着更高的工资和更好的福利待遇，虽然这些东西在员工的整个价值体系中是不能够被忽略掉的。
改善内部服务的质量和沟通渠道，善待每个员工都会增加价值。
减少因沟通不畅、内部服务不佳引起的焦虑和压力，员工获得的价值就会增加。
CRM的最新关系营销理论强调全员营销，即不仅那些同客户接触的员工，而且整个公司的所有员工都要从某些角度为公司的营销负起责任。
这也意味着每一个员工的满意度水平将会影响到客户的满意度、客户保持、推荐率和整体的盈利能力。
2、管理目的
ERM的管理目的就是要提高员工的满意度和忠诚度，要实现企业与员工之间建立起牢固、紧密、真诚的关系。
任何一个公司能否在长期内获得成功，取决于该公司能否使客户满意，而公司使客户获得高度满意的能力大部分来自它的员工。
公司给客户提供出色的服务的能力，取决于公司有多少能力去让员工感到舒适，有多少能力去鼓舞员工去为客户的长期满意提供服务。
员工们每天都在和客户交往，他们有能力去建立或者破坏公司和客户的交往。
也就是说：
长期的客户满意和股东价值，来自于和员工培养真诚的关系。
员工对公司的满意将带来客户对公司的满意，也将带来公司绩效的改变，使投资者对公司也感到满意。
那些用于创造员工满意的方法和计划都将间接的影响客户的满意程度。
3、管理定位
ERM实际上是用市场的观点来看待人力资源的作用，也就是说，企业要为客户创造价值，首先就要为员工创造价值。
员工们只有在知道他们的努力是与众不同的，他们的工作是有价值的情况下，才会尽其所能地去为客户创造价值。
4、关系是什么
在CRM的早期，关系营销中的关系是指什么，各有各的说法。
而现在，大多数专家都认可，关系指的是那些两人之间—存在着真诚的感觉和情感上联系的特殊情形。
这就意味着，关系实际上是特指人际关系。
很多公司并没有认真思考，是什么构成了员工关系。
很多时候，公司认为与员工存在着关系，而那种“关系”被完全的定义为公司向员工支付的货币数量。
很多公司的管理看起来并不接受关系主要是人际互动的事实，实际上，当认清关系的实质，我们就可以分析员工关系的一些特征，能够更好地去把握员工关系。
关系特指人际互动关系，这就意味着：
1）这种互动包含着相当程度的情感成分；
2）关系并不是自然而然地出现的，它们必须得到培育、使之生长、运行和发展，才能保持良好的运行状态以防止出现衰败；
3）关系是一个连续的过程，每一次互动都有潜在的可能去改变它；
构成关系的重要因素：
1）信任
信任被称为理想关系的基石，信任意味着员工有信心公司、管理层、伙伴会提供预期中的满意效果。
也就是说，员工认为他自已能预见到—“我能够指望他们”；
进而能够产生依赖性，关系的发展从特定的行为转向对合作者人品的评价，“我总是能够信任他们”；
最后关系发展到信赖，体现了一种安全感，对关系的合作者会“照顾他们”很有信心。
2）责任感
相互承担责任意味双方都严肃对待承诺，责任与信任是检测关系质量的“试剂”
3）投入
投入的资源包括时间、情感、精力、个人牺牲和其他的非货币的投资。
4）依赖性
关系含义中包含着某种程度的依赖性，没有依赖性，就不存在关系。
在这里，我们只是要特别指出，自愿和非自愿的依赖性是需要加以区分的。
强制的依赖可能会减少。
5）双向交流
大多数情况，公司与员工之间缺乏必要的交流，公司与员工的交流几乎都是单向的。
6）互惠与分享
只有能给双方带来必要的互惠才能维持长期关系。
关系的衡量体系：
一般从三个方面衡量关系的牢固程度：
关系的紧密性、关系的情感成分和关系的强度。
关于这些指标会在关系计分卡一节中详细介绍。
二、ERM系统与人力资源管理系统的联系与区别
1、常见误解
目前，由于ERM的资料比较少，并且ERM的大部分理论都来源或借鉴了CRM最新研究成果的缘故。
而国内介绍ERM的人往往是研究人力资源管理（HRM：
HumanResourceManagement）的工作者，对CRM缺乏必要的了解，因此在介绍ERM时，往往会解释成员工关系管理就是人力资源管理。
其实这种说法是不太正确的，这是没有了解员工关系管理的起源过程所造成的误解。
当然，之所以有这种误解，也是因为部分人力资源管理软件的厂商，有意让不了解实情的人们认为，员工关系管理软件也就是人力资源管理软件所造成的。
不过从某种角度来说，员工关系管理意味着人力资源管理的变革，是人力资源管理理论与营销管理理论结合的产物。
但是必须明确的是，员工关系管理并不替代人力资源管理，这两种管理是在同一管理领域，采用不同的角度，不同的方式管理不同的内容。
因此ERM软件也不会替代HRM软件，正如客户关系管理软件并不替代营销管理软件一样，ERM与HRM也是彼此配合的系统。
2、主要区别
现代管理科学普遍认为，一个企业需要四大资源：
人力资源、资本资源、物质资源、信息资源。
认识到人力资源是最重要的资源也是在90年代中期才成为许多企业考虑的首要问题。
强调人的因素在管理中越来越重要，并把人力资源做为最重要的资源，是管理理论不断深化的结果。
但是把人当作资源来管理，还不能完全解决管理人的问题。
这是因为当人作为管理对象时，与其他资源有本质区别。
管理者在配置其他资源时，只要程序合理，条件具备，都能按管理者的意志进行调配；
而人力资源不同。
人的内心世界非常复杂，人的心理状况各不相同，要调动人的积极性，就必须了解员工的心理，顺乎人性来管理。
人力资源管理是从管理者的角度，通过选人、育人、用人、留人的手段完成对“人力”这种资源的调配和使用。
员工关系管理是从员工的角度，了解员工的需要，为员工创造价值，让员工满意，从而达到员工忠诚的目的。
人力资源管理系统，侧重于事务性的操作，有形的操作；
员工关系管理系统侧重于精神关怀，对“人性化”的管理。
3、相辅相承
人力资源管理与员工关系管理，在管理内容上有交集的部分，也有很多不同的部分。
即使是交集的部分，但由于关注的角度不同，实现的方式也有很大的不同。
因此，在大多数情况下，应该两个系统配合使用。
目前，有许多企业在人力资源部配置专人来完成员工关系管理的职能，把人事管理职能与员工关系职能分工，岗位单独设置，也是基于这种考虑。
三、ERM系统的特点
1、以人为本
现代企业的管理都在讲要“以人为本”，可是究竟在管理上，要以人的什么为本呢？
管理者如果不能明确这个问题的答案，那么“以人为本”就是一句空话。
以人为本，在员工关系管理里面强调的是：
1）以人的人性为本
2）以人的追求为本
3）以人的发展为本
4）以人的情感为本
5）以“先让员工满意”为本
2、真正的忠诚
人为通过使用某种形式的激励计划或者离职成本来防止员工流失的行为，并不能帮助建立真正的忠诚，因为，忠诚只能来自于积极的情感。
如果我们知道员工感到轻松、融洽、愉快、舒适和意外的惊喜，或者相反的失望、沮丧、迷惑、被忽视和不受重视的程度的话，我们就会获得与员工关系的状态有关的众多信息。
一个员工与企业的关系中，满意度最好的指标之一就是企业成功地给员工带来的正面的情感与负面情感的比较。
通过薪酬的竞争是不可能带来忠诚的员工，仅仅受到薪酬吸引的员工只会跟着薪酬走。
通过退出壁垒是不可能带来忠诚的员工，最成功的员工关系应该是以建立在互相沟通基础上的相互信任，对关系的责任感、关系双方对对方的行为表示满意为特征的。
当员工和公司之间存在联系只是由于一份契约增加的退出障碍时，上面这种员工关系就是不存在的。
3、流失的成本
离职的成本一般包括：
离职前的成本
离职前员工的工作效率毫无疑问会降低，或者缺勤增加，或者工作量减少。
分离的成本
对于离职的员工，企业要支付离职的工资、失业的成本。
如果管理者对离职处理不当而导致员工的诉讼，还会导致相应的诉讼费用。
空缺的成本
职位的空缺会导致一系列的问题，例如可能丧失销售的机会和潜在的客户，可能要支付其他加班人员的工资，这些问题都需要企业付出空缺成本。
再雇用再培训的成本
重新招聘员工，重新培训员工，填补空缺的职位，需要付出大量的成本。
4、以营销/客户为中心
ERM理论的出现，不仅是人力管理上的变革，也是人们对营销概念的重新认识。
从现代营销的观点来看，营销是组织中每一个人的工作，因为组织中的每一个人都可能直接或者间接地影响客户的满意度。
当营销成为一种意识，一种渗透于组织中的文化时；
当一个公司是以营销为中心的时候，就必须使所有的员工对客户的态度保持一致，所有的员工都必须认识到公司的长期客户带来的收益，无论是直接接待客户，还是只与客户进行电话联络，甚至是不接触客户的员工，他们都可以对最终的客户满意度产生好的或者坏的影响。
当全员营销成为企业的共识时，进而发展出了内部客户的概念，这个概念有两层意思：
一是可以理解为企业将员工视为自已的内部客户，像管理外部客户关系那样管理内部员工关系；
二是把员工间的协作也看作是向客户的服务，比如职能部门把生产制造部门视作自已的客户，上游流程的部门把下游流程的部门视作自已的客户。
5、感知员工
真正的员工关系和非真正的—虚假的、肤浅的员工关系是迥然不同的，真正的员工关系的一个明显特征就是它带有很强的情感因素，即员工对公司拥有很强的责任感，以及对于公司
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